После решения проблем типа «А» надо принять контрмеры, чтобы предотвратить их повторение. Что касается проблем типа «B» и «C», мастер должен сообщить о них менеджеру подразделения, который потом проведет совещание для выработки решения и представит результат менеджеру завода.
Когда компания проводит свой первый утренний рынок, участники могут обнаружить, что брака слишком много, чтобы он поместился на одном столе. Но если эта процедура продолжается в течение трех месяцев, то и объем брака, и время совещаний значительно уменьшатся, в то время как производительность завода и его прибыльность повысятся.
Заводской менеджер должен ежедневно посещать утренние рынки на различных участках, чтобы знать о проблемах, с которыми приходится сталкиваться на каждом рабочем месте. На рис. 9–4 дан образец отчета об утреннем рынке.
На заводе Toyoda Automatic Loom Works каждому оператору незадолго до начала его работы в массовом производстве вручается буклет, который используется сначала для обучения, а затем как информационно-справочный материал и содержит следующие стандарты:
• организационную структуру и компоновку;
• правила техники безопасности при проведении работ (в которых также описаны последствия несоблюдения этих правил);
• информацию о том, как встраивать качество в процесс;
• таблицу последовательности работ;
• стандартные рабочие процедуры (SOP);
• процедуры работы с ненормальностями (которые включают в себя определение того, что есть ненормальность, а также инструкции о том, как их обнаружить и кому о них сообщить);
• определение брака (проблем, связанных с качеством);
• правила использования канбан.
Однажды действия гемба кайдзен проводились одновременно на всех заводах Toyoda Automatic Loom Works. Позже руководство компании пришло к выводу, что надо действовать в соответствии с философией, вытекающей из диаграммы Парето, – графического инструмента, используемого для решения проблем, т. е. устанавливать приоритеты в отборе проектов кайдзен. Таким образом, вместо того чтобы продвигать все без разбора проекты гемба кайдзен на всех участках завода, менеджмент решил выбрать одну линию в качестве модели и предоставить ей всю требуемую помощь и ресурсы. Как только был достигнут видимый прогресс, улучшения распространили на другие линии. Представители высшего руководства посещали модельный ряд один раз в месяц, чтобы провести однодневный анализ менеджмента и рассмотреть кайдзен-действия. Предметом изучения были следующие главные моменты.
• Какие стандарты введены в действие?
• Как соблюдаются стандарты?
• Кто управляет стандартами?
• Кто вовлечен в кайдзен?
• Какую роль играют линейные менеджеры?
Поскольку в иерархическую структуру завода включены бригадиры, мастера и лидеры групп, высшее руководство также осуществляло мониторинг функций этих менеджеров и тех проблем, за которые они несли ответственность.
Сертификация обеспечения качества самой лучшей линии
Уже в течение более 20 лет подход, связанный с «приемлемым уровнем качества» (AQL), в Японии не используется. AQL – это система обеспечения качества, которая позволяет поставщикам поставлять потребителям некоторый процент брака. Например, потребитель может разрешить поставщику поставлять брак в объеме не более 1 % при условии, что последний предоставит ему компенсацию согласно предварительно согласованным условиям.
Однако ведущие японские компании давно отказались от использования этого подхода к обеспечению качества. За исключением первой партии, поставляемая продукция принимается без какого-либо контроля. Если во время первоначальной проверки будет выявлен хотя бы один случай брака, поставщику возвращается вся партия.
Начиная с 1980-х годов, когда началось широкое применение высокоавтоматизированного оборудования (например промышленных роботов), появление даже единичного брака в процессе имеет серьезные последствия для производственных линий и, в свою очередь, ведет к большим экономическим потерям для компаний. Поэтому японские производители автомобилей повысили уровень требований к качеству от 0,1 % до 30–50 ppm (деталей на миллион). Чтобы достичь такой степени совершенства, надо исключить дефекты в самом процессе.
Таким образом, поставщики были вынуждены пересмотреть практику обеспечения качества на своих производственных линиях. Мастера взялись за нелегкий труд по улучшению воспроизводимости своих линий до уровня, нужного их потребителям. Истинным мерилом успеха этих усилий был уровень производственного брака и число возвратов от потребителей. Эта система известна среди поставщиков Nissan как система наилучшей линии обеспечения качества (QA Best Line).
После того как линия стала соответствовать определенному уровню, мастер принимает решение подать заявку на ее сертификацию как наилучшей. С этой целью он вместе с начальником производства проводит диагностику. На заключительном этапе к ним присоединяется директор по обеспечению качества корпорации и дает ей оценку, руководствуясь установленными заранее критериями, включая статистику брака и возвратов от потребителя.
На рис. 9–5 представлен сертификат, которым награждена наилучшая линия обеспечения качества одного из поставщиков Nissan Motor Company. Идея сертификации системы обеспечения качества наилучшей линии состоит в том, что она первой достигает требуемого улучшения, а затем процесс распространяется на другие, пока все производственные линии на заводе не добьются того же уровня обеспечения качества и не получат соответствующий сертификат.
Определение вызовов
В нынешней динамичной и конкурентной среде руководство организаций сталкивается со все более и более строгими требованиями потребителей, которые хотят получать продукцию лучшего качества по более низкой цене и при своевременной поставке. Только наличие у менеджмента четкого плана постоянного совершенствования триады «качество, затраты, поставка» позволит реализовать эти запросы. Поэтому менеджмент должен устанавливать все более высокие целевые показатели «качества, затрат, поставки» и побуждать подчиненных достигать их. Как только новая цель достигнута, менеджмент должен установить следующую, тем самым подталкивая своих сотрудников на бесконечный путь совершенствования. Успешные компании продолжают добиваться успеха, потому что их менеджеры именно так руководят подчиненными и создают «корпоративную культуру вызова» (corporate culture of challenge). В таких организациях также знают, что, как только они потеряют этот дух, особенно на уровне гемба, у них не будет будущего. В нынешних компаниях присутствие или отсутствие духа вызова как раз и приводит к успеху или неудаче. Он и должен стать основой гемба.
