продукции компании Google Раджен Шет вспоминает, как в 2006 году первые клиенты интересовались у него насчет трехлетнего плана-графика компании относительно пакета корпоративных продуктов. У Шета и его команды была концепция развития, однако их план реализации был полон неопределенности. В конце концов, никто никогда раньше не создавал пакеты веб-продуктов для предприятий, по крайней мере в тех масштабах, которые планировал Google. Команда создала гибкую «дорожную карту», но она была рассчитана всего лишь на год. «Откуда я могу знать, что я буду делать через три года, когда я даже не уверен в том, чем буду заниматься через три месяца?» – восклицал Шет[80].
ЭКСПЕРИМЕНТЫ – ЭТО ИНСТРУМЕНТЫ ОБУЧЕНИЯ, НО РИСКИ ЧАСТО ВЕДУТ К НЕУДАЧАМ. НАУЧИТЕСЬ ИЗВЛЕКАТЬ ИЗ ПРОМАХОВ ОПЫТ.
Это тяжелая ситуация для менеджера. В случае с Шетом, он просил корпоративных клиентов покупать такие продукты как системы электронной почты, которые обычно служат организации с десяток лет. Смотреть клиентам в глаза и говорить: «Я, правда, не знаю, как мы это получим, но я уверен, что получим», – это действительно тяжело. Однако, столкнувшись с таким давлением, немногие из нас поступят так, как это сделал Шет: признаются, что чего-то не знают. Напротив, мы составляем планы, берем на себя обязательства и формируем бюджет. В краткосрочной перспективе это может показаться отличным выбором, поскольку подобная тактика позволяет нам избежать неудобных разговоров. Однако такой подход часто порождает негативные последствия в долгосрочной перспективе. Клиенты и заинтересованные лица хотят верить, что инициативы можно прогнозировать, планировать, рассчитывать под них бюджет. Но когда случается что-то непредвиденное, разрушающее наши тщательно составленные планы, мы сталкиваемся с новой проблемой: приходится сообщать плохие новости. Стремление избежать разочарования из-за разрыва между планами и реальностью настолько велико, что мы можем полностью отказаться от обучения (в том числе на ошибках). Не обращайте внимания на проблемы! Пусть конвейер продолжает работать! Уложитесь в срок!
Один из менеджеров ведущей финансовой компании выразился следующим образом: «На самом деле большие трудности возникли именно у традиционных производителей продуктов, которые раньше принимали свои решения в одностороннем порядке. Эти люди привыкли быть экспертами. Они привыкли, что они всегда могут ответить. У них до этих пор всегда был отличный результат. Этим людям трудно принимать решения по-новому, ведь это больше похоже на разговор с клиентами».
Таким образом, сдержанность и смиренность являются важным строительным элементом культуры обучения. Признание того, что мы не можем ответить на все вопросы, означает, что мы должны найти способ получить эти ответы. Мы должны выяснить, как нам узнать то, что нам нужно для достижения успеха.
Формирование элемента 2: разрешение на провал и безопасная среда
Чтобы культура обучения развивалась, ваши команды должны чувствовать себя в безопасности в плане своих экспериментов. Эксперименты – это инструменты обучения, но риски часто ведут к неудачам. Научитесь извлекать из промахов опыт. Если провал клеймят, навешивают на него ярлыки, команды будут редко рисковать.
Однажды мы работали с командой из крупной организации по оказанию финансовых услуг в США. Целью было помочь ей понять, как разрабатывать концепции в R&D (НИОКР – ред.) лаборатории. На наших первых встречах мы предложили почаще экспериментировать. На каждое предложение следовал один и тот же ответ: «Ой, мы не можем этого сделать, потому что…». Это, конечно, огорчало и нас, и наших клиентов, поскольку мы все хотели работать по-новому. Но как ни грустно, члены команды говорили правду. Им не разрешалось рисковать, хотя тактические приемы, которые мы предлагали, казались нам достаточно незначительными. Один молодой менеджер несколько месяцев спустя в телефонном разговоре рассказала нам, что, несмотря на запреты, команда провела несколько небольших экспериментов. Они увенчались успехом, и ее босс праздновал ее успех, но при этом сказал ей никогда больше так не делать!
«Песочница», о которой мы рассказали в Главе 7, является способом снижения риска во время проведения экспериментов. Идея состоит в том, чтобы создать набор процедур, правил и запретов, которые будут приняты в вашей организации, и благодаря чему будет допустим какой-либо провал. Но процедурные рекомендации являются только частью «песочницы». Нужно, чтобы разрешение на эксперимент стало частью культуры. Уровень взаимопонимания между коллегами и руководителями должен допускать, что ваш прогресс не будет прямолинейным и предсказуемым, и подразумевать, что вас будут оценивать не по быстроте реализации (количеству вещей, которые вы поставляете), а по скорости обучения, а также по общему прогрессу в достижении стратегических целей – другими словами, по степени постижения сути вопросов.
Одним из приемов формирования культуры, который организации используют для получения разрешения на провал, является безупречное вскрытие. Это регулярные встречи, на которых команды оценивают итоги последнего периода (цикл выпуска продукта, квартал и т. д.) или рассматривают конкретный случай, «препарируя», что прошло хорошо, что можно улучшить, а от чего лучше отказаться. Зачастую этими «вскрытиями» модерирует кто-то вне команды, что позволяет избежать предвзятости или конфликта интересов. Считайте этот опыт непрерывным усовершенствованием, нацеленным скорее на то, как работает команда, а не на продукт, над которым она работает.
Мотивацией этого процесса является то, что неудачи следует рассматривать как возможности для обучения. Чтобы учиться на ошибках, вам нужно провести точную оценку того, что произошло, почему это произошло и как этого избежать в следующий раз. Проще, наверно, организовать поиски виноватого, чтобы привлечь его к дисциплинарной ответственности. Но в таком случае у вовлеченных в эксперимент людей больше не будет мотивации сообщать правду о том, что произошло. Они начнут скрывать ее, чтобы избежать наказания. Таким образом, для того чтобы люди могли обучаться, процесс «безупречного вскрытия» должен включать в себя железную гарантию того, что они могут высказаться, не опасаясь наказания. «Песочницы», «безупречные вскрытия» и другие разрешающие провал тактики обучения в итоге снижают большие риски, с которыми сталкиваются организации. Эти методы позволяют командам обучаться и реагировать на изменяющиеся условия. Это достигается путем поощрения небольших рисков. Это компромисс, с которым многим организациям трудно согласиться. Вместо этого многие из них настаивают на усилении управления процессами, чтобы снизить все риски. При таком подходе смешиваются различные виды рисков. Команда видит небольшие операционные риски и стремится их полностью контролировать, при этом не обращая внимания на большие экзистенциальные риски. Когда вы усиливаете контроль над операционным процессом, вы уменьшаете свободу действий своей команды. Поскольку ваши команды считают, что у них не так много свободы, чтобы отходить от «стандартных» процессов, они будут становиться менее любопытными и начнут искать все более безопасные решения. А значит, они, вероятнее всего, останутся прежними, несмотря на изменения рынка, развитие технологий и появление новых парадигм, которые бросают вызов вашей
