«Бизнесмены первой волны» пахали денно и нощно, ожидая, что счастливое будущее вот-вот настанет. Но проходит год за годом, кризис за кризисом, люди работают на пределе, они научились делать бизнес, но бизнес этот замкнут на них. У них в руках все связи, телефоны, контакты. И стоит им исчезнуть на неделю, как компанию начинает лихорадить. Все плывет. Нет ни полноценных заместителей, ни помощников. В итоге эти бизнесмены начинают испытывать массу проблем – со здоровьем, с женщинами, с чем угодно. И они приходят к консультантам с совершенно конкретной просьбой. «Я хочу, чтобы все было, как сейчас, не хуже, но чтобы сам я при этом был свободен», – говорит каждый из них. Эти люди не могут (и не хотят) уже работать за всех, но оставить свое дело не могут тем более. Возникает необходимость переходить от личностного участия руководителя в бизнесе к регулирующему. Задача, достойная консультанта.
Аксиома 4. Держаться надо за клиента, а не за продукт
В самый разгар кризиса 1998 г. ко мне обратились руководители одной из компьютерных фирм. Люди были в панике. В шоке. Просто не понимали, что им делать. И неожиданно даже для самого себя я сказал им резко: «Хватит мучиться! Приостановите продажи! У вас есть хорошая ремонтная группа – расширяйте ее. Усиливайте ее. И не страдайте от того, что продажи не идут. В вашем ведении большой парк обслуживаемой компьютерной техники – среди ваших клиентов достаточно крупные фирмы, банки. Они все равно будут к вам обращаться! И ваша ремонтная группа позволит продержаться нужное время. Ведь пытаясь насильно активизировать продажи, вы сами себе делаете больно!»
Кстати, нужно различать внутренних и внешних консультантов. Даже если фирма заявляет, что не пользуется услугами консультантов, как таковые консультанты все равно имеются. Руководство, как правило, с кем-то советуется, обсуждает принимаемые решения. Чем хорош внутренний консультант? Он отлично знает организационное устройство фирмы, ее проблемы, знает, в конце концов, отрасль, в которой работает предприятие, клиентуру. Однако даже при самых хороших отношениях с руководством внутренний, «штатный» консультант больше всего дорожит (сам этого часто не осознавая) своим местом в компании, поэтому вынужден себя ограничивать. Да и опыт его, увы, ограничен. Это видение изнутри, искаженное всеми сложившимися в компании стереотипами, привычками, традициями.
Но и внешний консультант тоже не идеален. Скажем, в последние годы я чаще выступаю в роли внешнего консультанта. Среди моих клиентов были издательство, стоматологические клиники, книготорговая фирма, кирпичный завод, химические комбинаты, предприятие по производству садово-огородного инвентаря, завод радиоаппаратуры, пивзавод, компьютерные фирмы… И если рынок корпоративных информационных систем, компьютерный рынок, я знаю неплохо, много лет на нем проработав, то в области стоматологии или производства кирпичей меня трудно заподозрить в глубоких познаниях.
Отличительная особенность внешнего консультанта – он не знает особенностей конкретного сектора рынка, зато видит подчас то, что не замечают узкие специалисты, пусть даже очень хорошие. У опытного консультанта есть своего рода «копилка», в которую он складывает интересные решения – организационные, управленческие, маркетинговые, рекламные. Есть и некоторая «общность» взгляда, и – независимость (за счет диверсификации деятельности, наличия разных клиентов)! А значит, нет страха «потерять место».
В США или Западной Европе консультанты, как правило, более специализированы. Даже внешний консультант работает чаще всего в определенной области – скажем, телекоммуникациях, медицине или банковском деле. Он «пасется» на своем рынке 10-15-20 лет и знает его вдоль и поперек. В России консультант из-за неразвитости бизнеса и присутствия повсюду практически одних и тех же проблем может (пока!) позволить себе гулять по разным рынкам. Все это демонстрирует разницу между нынешним российским и, скажем, американским предпринимательством. Там, начиная уже со среднего звена, менеджеры – это люди со специальным образованием. А уж если ты дослужился до генерального менеджера, то точно знаешь, что и как делать. В такой ситуации консультант выполняет свою работу, приносит готовый том с результатами, кладет его на стол, получает чек и гордо уходит. У нас все не так.
Как-то команда опытных московских консультантов работала на крупном предприятии Нижнего Новгорода. В итоге родились аж четыре тома рекомендаций. Директор этого предприятия пригласил меня к себе «на чаек», указал на толстые тома, лежавшие на его столе, и спросил: «Игорь, вы можете мне сказать, зачем мне это нужно? Зачем мне их пудовые рекомендации (да еще за такие деньги)? Мне нужны люди, которые все это сделают».
Аксиома 5. Не можешь сам – учи других
Консультанты у нас чаще всего получаются из тех, кто «поиграл» в бизнес, и «поиграл» неудачно. Те, у кого все сложилось «как надо», в бизнесе и остались. А неудачники, набив себе шишек, причем не по причине глупости, а например, из-за отсутствия авантюризма, излишней образованности, поуправляв бизнесами, поработав в разных ипостасях и в разных областях, получив в итоге то неосязаемое, что называется опытом, пониманием, видением рынка, как раз и могут быть консультантами. Итак, консультант прежде всего владеет общим видением рынка. Можно провести аналогию со спортсменами и тренерами. Из великих спортсменов не так уж часто получаются сильные тренеры.
Скажем, когда звучит слово «затраты», какой глагол вам хочется добавить? Очевидно, «сократить». А это вовсе не обязательно! Все зависит от того, на каком рынке вы работаете. Если вы принципиально агрессивно идете на новый рынок, рассчитываете на сверхприбыль и вы в этой области успешны, какое значение имеют затраты?! В 1996 г. я посоветовал руководителю одной из очень агрессивных компаний, который заказывал разработку программы экономии: «Наплюйте на затраты! Не считайте их!» И фирма стала в итоге одним из лидеров рынка. А все потому, что ни в коем случае не надо мыслить шаблонами. Издержки – сокращать, персонал – учить… А может быть, как раз надо набирать необученный персонал, чтобы он радостно слушался? Нет общих рецептов, нет «правильной фирмы», устройство которой всем надо копировать. Всегда есть конкретная ситуация и есть люди, живущие и работающие в этой ситуации.
Консультант должен понять, что это за люди, какие проблемы привели их к нему… Один мудрый человек сказал мне когда-то: «Чего ты суетишься? Ты когда-нибудь видел, чтобы стоматолог бегал по улицам и спрашивал у прохожих, не болят ли у них зубы?» – «Нет». – «Так вот и ты не бегай. Сиди на месте и делай хорошо свое дело. Клиент к тебе сам придет. Когда у него “заболят зубы”».
