Такие поездки обладают бóльшим смыслом, чем обычные корпоративные выезды на пикник. Во-первых, они происходят в самом начале работы над фильмом и питают дальнейшее развитие. Возьмем, к примеру, «Университет монстров». В декабре 2009 года, за три года до выхода фильма на экраны кинотеатров, десять сотрудников Pixar — режиссеры, продюсер, сценаристы и художники — отправились на восток, чтобы посетить МТИ, Гарвард и Принстон. «Университет монстров должен был выглядеть как идеальный кампус для существ, которых учат пугать людей, и поэтому мы хотели посетить известные и престижные школы с давней историей», — вспоминал Ник Берри, руководитель художественной группы, организовавший эту поездку, а также визиты в Университет штата Калифорния, Беркли и Стэнфорд. Представители Pixar прошлись по общежитиям, аудиториям, исследовательским лабораториям и штаб-квартирам студенческих братств. Они посидели на лужайках кампусов, поели любимую пиццу студентов и увезли с собой массу фотографий и заметок, «документируя все, вплоть до деталей того, как организованы съезды с улиц к домам, — перечисляет Ник, — или надписи, нацарапанные на столах в аудиториях». В готовом фильме было множество подобных деталей — и то, как выглядят вблизи фирменные куртки студентов с логотипом университета, и что написано в объявлениях о поиске соседа по комнате на доске объявлений в кампусе. Все это создает удивительное ощущение реальности происходящего на экране.
В конечном итоге главное, что нам нужно, — это аутентичность. Основная сложность для создателей фильмов, которых Джон отправляет в такие поездки, состоит в том, что они еще не знают, чего ищут. Однако вы никогда не натолкнетесь ни на что неожиданное, если постоянно цепляетесь за знакомое. Как показывает мой опыт, люди, выезжающие в подобные исследовательские поездки, возвращаются обратно немного изменившимися.
Разумеется, в любом бизнесе важна в первую очередь «домашняя работа», но в данном случае дело не только в собранных фактах. Исследовательские поездки бросают вызов нашим сложившимся представлениям и заставляют отказываться от прежних клише. Они питают вдохновение. Я верю, что именно они заставляют нас творить, а не копировать.
У наших исследований есть один любопытный аспект — аутентичность, возникающая благодаря им, заставляет зрителей верить нам, даже если они ничего не знают о реальности, изображать которую призван фильм. К примеру, мало кому из зрителей доводилось бывать на кухне знаменитого французского ресторана. Можно предположить, что при таком раскладе совершенно излишне стремиться к точности изображения кухонных сцен в фильме «Рататуй» — как повара скользят по полу из черно-белой плитки, как они держат руки, когда моют овощи, как организуют свои рабочие места. Однако мы обнаружили, что аудитория безошибочно чувствует, насколько точно переданы все нужные детали. Зрители уверены: именно так все это и должно выглядеть.
Важны ли микродетали? Я убежден, что да. Знание того, о чем вы говорите, вызывает доверие. Оно пронизывает каждый кадр вашего фильма. Это скрытый механизм, негласный контракт со зрителем, внушающий ему: мы хотим донести до вас подлинные события. Когда идет речь об исполнении этого обещания, незначительных деталей не бывает.
3. Сила ограничений
Художники, работающие над нашими фильмами, настолько сильно заботятся о каждой детали, что готовы тратить дни или даже недели на совершенствование того, что Кэтрин Сарафьян, продюсер Pixar, называет «эквивалентом монетки на ночном столике, которую вы никогда не увидите». Кэтрин, бывшая менеджером по производству на фильме «Корпорация монстров», вспоминает одну сцену. Впервые попав в комнату Майка и Салли, Малышка Бу, как многие младенцы, начинает заниматься ее изучением. Пока монстры пытаются ее схватить, она доползает до двух стопок с несколькими десятками компакт-дисков. «Не трогай их!» — кричит Майк, но Бу ухватывает нижний диск в стопке, после чего вся конструкция обрушивается на пол. «Эх, они же были расставлены по алфавиту», — жалуется Майк, а Бу отползает в сторонку. Этот момент длится на экране три секунды, и зритель успевает увидеть лишь несколько коробок с дисками. Однако художники Pixar создали для каждой из десятков коробок не только обложку, но и специальную программу, рассчитывающую, как будет меняться форма объекта в процессе падения.
«Можете ли вы увидеть все коробки из-под дисков? — спрашивает Сарафьян. — Нет. Было ли интересно заниматься их рисованием? Да. Может быть, кто-то зло подшутил над художниками, но они поверили в то, что каждая коробка будет показана крупным планом, и поэтому отрисовали их все с большой любовью и старанием».
Не хочется даже думать о том, сколько человеко-недель мы угробили на эту работу.
Очевидно, в нашем процессе что-то шло не так — желание сделать качественный продукт взяло верх над рациональностью. Однако из-за особенностей производства нашим сотрудникам порой приходилось работать над сценами, не зная их контекста, — поэтому они делали больше, чем требовалось, просто из соображений безопасности. Хуже того, наши невероятно высокие стандарты заставляли людей думать, что, чем больше труда они вкладывают в работу, тем лучше. Как же в таких условиях решить проблему «затененной монетки», не призывая сотрудников уделять меньше внимания своей работе? Я был уверен, что никто из работавших над фильмом не относился к деталям так трепетно, чтобы напрасно тратить на них время. И, разумеется, они знали, что работа имеет свои пределы — просто они их не видели. Это была явная ошибка со стороны менеджеров. Мы должны одновременно решать две задачи — и устанавливать полезные для результата ограничения, и думать о том, как сделать их предельно понятными.
Многие из наших ограничений определяются не внутренними процессами, а внешней реальностью — конечным числом ресурсов, сроками окончания этапов работы, изменениями в экономике или бизнес-климате. Мы не в силах контролировать эти вещи. Однако внутренние ограничения, которые мы накладываем на бизнес, при правильном подходе способны стать инструментом, помогающим людям кое-что поправить в своей работе или усовершенствовать ее. Сама концепция ограничения предполагает, что вы не можете делать все, что только захотите, — поэтому вам нужно думать о рационализации своего труда. Давайте честно признаем — многие из нас не ограничивают себя, пока это действительно не требуется. Ограничения вынуждают нас пересматривать методы работы и подталкивают нас к новым высотам креативности.
Другая область, в которой ограничения бесценны, — это то, что мы называем «контролем над аппетитом». При создании фильмов требования к ресурсам практически бесконечны. И пока вы не установите предел, люди всегда найдут оправдания тратам денег и времени под предлогом: «Мы просто хотим сделать максимально хороший фильм». Это происходит не из-за их алчности или расточительности, а потому что они заботятся о своей части фильма, не всегда при этом понимая, как их забота соотносится с общим результатом. Они верят, что наращивание объемов — это единственный путь к успеху.
В любой креативной компании имеется длинный, очень длинный список свойств и эффектов, которые следует использовать, чтобы приблизиться к совершенству. Однако в какой-то момент становится ясно: выполнить список до конца просто невозможно. Приходится обозначать сроки окончания работы, а затем расставлять приоритеты. Эта конкретика сопровождается массой дискуссий о том, что действительно необходимо для работы. Но время для таких дискуссий следует рассчитывать очень точно. В самом начале проекта не всегда понятно, что именно нужно делать и какие инструменты для этого потребуются. А начав слишком поздно, вы рискуете растратить к этому моменту время или ресурсы.
Еще сильнее дело осложняет незнание многими руководителями или членами команды истинной цены тех или иных пунктов списка. К примеру, режиссер имеет самое расплывчатое представление о том, сколько дополнительного времени потребует доведение сюжета до ума. Художник или технический директор считают, что какой-то элемент, над которым они работают, крайне важен, и вкладывают в него всю душу, хотя подлинная его ценность для фильма сомнительна. Если вернуться к моей истории с автодомом и лопнувшей шиной, то Дику было сложно понять, где реальные события, а где его собственное желаемое представление. А в комплексном процессе типа создания фильма отделить то, чего вы хотите, от того, что вы в состоянии достичь, на несколько порядков сложнее. И здесь крайне важно иметь в своем распоряжении инструменты, позволяющие видеть картину происходящего более ясно.
Брэд Бёрд любит рассказывать одну историю. Во время работы над «Суперсемейкой» он постоянно отвлекался на то, что сам называет «миражами» — то есть на сцены или идеи, которые ему очень нравились, но которые в конечном итоге ничем не помогали фильму. К примеру, он невероятно долго думал над тем, как должны выглядеть рыбы в аквариуме, занимавшем второстепенное место в одной из сцен. Он хотел, чтобы рыбы двигались и мелькали наподобие языков пламени в камине — по сути, он зациклился на этой картине. Аниматоры фильма очень старались реализовать его видение, однако после пяти месяцев — и тысячи часов работы — Брэд внезапно понял, что так и не смог улучшить фильм. Мираж ввел его в заблуждение.
