Порой люди пытаются менять стиль, хотя им просто недостает навыков. Они не знают, например, как делегировать полномочия, как проявлять эмпатию, принимая точку зрения другого человека, как достигать синергии в поиске третьей альтернативы, как разрабатывать соглашения в духе «выиграл/выиграл». Недостаток знаний и умений не относится к числу хронических проблем, поскольку ее можно решить, повышая образование и квалификацию.
Начинающие лыжники, например, очень скоро вырабатывают свой стиль катания и достигают определенного уровня, но им не хватает навыков преодолевать склоны при определенных условиях. Их стиль и навыки ограничены определенным состоянием снега, погодными условиями и привычными трассами. Даже если у них есть желание, мотивация, отличная физическая подготовка, им все равно нужно развивать навыки, чтобы достигать результатов.
Развивая навыки, люди начинают хотеть большего и даже менять стиль. Например, когда человек знакомится с новым инструментом управления временем, приобретая при этом новые навыки, он существенно меняет образ жизни. Или когда он начинает учиться искусству сопереживания, он может обнаружить, что это одновременно меняет и его стиль. Еще Карл Роджерс, основатель гуманистической психологии, утверждал: если вы действительно хотите, чтобы люди изменились, проникнитесь их чувствами. Постепенно они начинают осознавать и реализовать свой потенциал; в каком-то смысле сам процесс начинает менять их.
Проблема 6. Низкий уровень доверия: недостаточное доверие приводит к замкнутым коммуникациям, негативно отражается на решении проблем, сотрудничестве и работе в команде.
Уровень доверия определяет качество взаимоотношений между людьми. В известном смысле доверие – это проблема курицы и яйца. Пытаясь добиться доверия в отрыве от решения других хронических и острых проблем, вы лишь усугубляете ситуацию. Например, один из лучших способов укрепить доверие – совместная работа над заявлением о миссии и вопросами согласования структур и систем. Но если вы пытаетесь делать это, сохраняя закрытый стиль управления, ваши подчиненные будут настороже и не будут слишком полагаться на ваши слова.
Отсутствие доверия препятствует коммуникации, сколь бы ни были развиты ваши коммуникационные навыки. В организациях с низким уровнем доверия, менеджеры обычно предлагают трудовые соглашения, должностные инструкции, заявления о миссии, в разработке которых сотрудники не участвуют. А не участвуя в их подготовке, люди не используют их в качестве конституции; вместо этого они стараются установить иерархические порядки и процедуры, чтобы защитить свои рабочие места.
Доверие – ощущение, что «я могу вам доверять», или «вы человек, которому можно доверять, надежный человек», или «вы человек, который признает свои ошибки», или «к вам можно найти подход», или «если вы что-то обещаете, то всегда выполняете», – это инстинктивное чувство, определяющее все остальное. Если вы двуличны, вам не удастся решить проблему недоверия: словами нельзя решить проблему, созданную вашим поведением.
Способность вызывать доверие, надежность – это не только цельность характера; необходима компетентность. Иными словами, вы можете быть честным врачом, но, прежде чем я смогу довериться вам, я хочу убедиться в вашей компетентности. Мы зачастую сосредоточиваем все внимание на цельности, упуская из виду профессионализм. Честные, но не компетентные в своей области люди не вызывают доверия.
Проблема 7. Отсутствие цельности: ценности не соответствуют привычкам; нет корреляции между тем, что вы цените и во что верите, и тем, что вы делаете.
Если человеку недостает цельности, то как он сможет увеличить эмоциональный банковский счет? Как он может заслужить доверие? Как сможет адаптировать свой стиль к новым требованиям меняющейся среды? Как создаст культуру истинного доверия?
А если цельности нет у компании, как она сможет удовлетворять своих клиентов? Как сумеет удержать своих лучших работников? Как ей удастся остаться на плаву?
Человек, который живет в отрыве от своей системы ценностей, скорее всего, не имеет сформулированной миссии. Без четкого осознания и провозглашения ценностей привычки всегда будут довлеть над нами. Разумеется, бывает и так, что у человека есть заявленная миссия, но он не живет по ней. Это уже двоедушие или лицемерие.
Корпоративное двоедушие – это в сущности то же самое, только многократно умноженное, поскольку корпорации состоят из людей. Вот почему, когда мы обнаруживаем в своей организации те или иные из перечисленных семи хронических проблем и когда руководители стремятся винить в них всех и вся, мы должны предложить им зеркало, где легко увидеть первоисточник этих проблем. Им не нужно никого искать, достаточно задать вопрос: «Обладаю ли цельностью я сам?»
Эти проблемы исправимы
Все эти семь хронических проблем исправимы. При этом они весьма распространены – у ваших конкурентов этих язв наверняка не меньше, чем у вас. Успех в бизнесе – понятие относительное. Он измеряется в сравнении не с каким-то идеалом, а с конкурентом. И поскольку перечисленные проблемы есть так или иначе в большинстве организаций, люди приспосабливаются к ним в своей профессиональной жизни, приучаются жить с этими пробле-мами. И это может длиться достаточно долго, пока боль не станет слишком острой.
Я убежден в том, что просвещенные руководители способны излечить свои организации от хронических проблем, не ограничиваясь острыми симптомами. Но чтобы сделать это, они должны менять себя, укреплять доверие, пересматривать структуру и системы. Большинство лидеров пытаются делать это в той или иной степени. Каждый из них старается создать прибыльную, информированную, умелую, продуктивную, проникнутую духом сотрудничества организацию. И они начинают ценить людей не меньше, чем прибыли.
Глава 16
Сдвиг управленческой парадигмы
Виктор Гюго как-то сказал: «Нет ничего сильнее идеи, время которой пришло».
Когда книга «В поисках совершенства» (In Search of Excellence)[3] штурмом взяла Америку, это стало ясным указанием на то, что пришло время для идеи и идеала совершенства. Для многих людей и организаций настала пора совершить принципиальный сдвиг в модели управлении, качественный скачок в эффективности, решительно изменить привычный уклад, в противном случае бизнес будет продолжать терять свои позиции.
Остается вопрос – как? Как достичь большей эффективности? Я обнаружил такую закономерность: если вы хотите добиваться улучшений медленно, постепенно, меняйте свое поведение или свои установки. Но если вы стремитесь к радикальным, революционным, трансформирующим преобразованиям, измените свое мировоззрение. Измените свои представления об окружающем мире, свое отношение к людям, свой взгляд на управление и лидерство. Измените свою парадигму – систему координат, которую вы используете для понимания и объяснения различных аспектов действительности. Всякий великий прорыв это отказ от прежнего образа мышления. Сдвиг парадигмы открывает новые идеи, новые знания и понимание, что в результате ведет к гигантскому скачку эффективности. Рассмотрим три эпизода из человеческой истории.
