• Посещать развивающие курсы; это поможет вам понять, что вы представляете собой сейчас и каким могли бы быть. Советую вам выбрать курсы, которые интересны вам и способны, по вашему мнению, позитивно повлиять на вас.
• Вести дневник развития. Со временем это может стать важным инструментом в развитии. Регулярно записывайте происходящее, это поможет вам сконцентрироваться на своем опыте, собственных мыслях и чувствах. Обратите внимание, как простая привычка вести записи воздействует на ваше обычное внимание и поведенческие реакции.
• Читать специальную литературу по практической психологии и поведенческим моделям человека. Повторю: выбирайте книги, которые вас заинтересуют, чтобы сделать процесс приятным для вас. Чтение – это еще один вид деятельности, побуждающий нас к размышлению. Кроме того, оно помогает увидеть самого себя объективно – в сравнении с предлагаемыми книгой мыслями и идеями. Со временем наше знание самого себя увеличивается.
Клиент и самопониманиеСамопонимание – это то, что коуч воспитывает в клиентах и к чему их призывает. Уже сам процесс исследования стимулирует стремление клиента понять себя. Это понимание может включать следующее: что думает клиент на самом деле, что он чувствует и каковы его ценности в данной ситуации. Например, вы спрашиваете клиента: «Что в этой ситуации по-настоящему важно для вас?» Вполне возможно, что его ответ находится под влиянием другой информации или эмоций. В таком случае клиент может затрудниться с ответом. Мы должны дать ему возможность обдумать то, что он на самом деле считает. Тогда мысли и чувства, которые он обнаружит, помогут ему и в понимании ситуации, и в понимании самого себя.
Мы должны дать клиенту возможность обдумать то, что он на самом деле считает.
В ходе работы в течение нескольких сессий уровень самопонимания клиента повышается. Например, если поначалу он считал, что ему не в чем совершенствоваться, то потом он может прийти к выводу, что есть немало областей, в которых ему следует развиваться. Или, наоборот, он оценит какие-то свои положительные качества и таланты. Способы развития самопознания клиента в коучинге предполагают следующее.
• В результате исследования мыслей клиента он начинает понимать, что чувствует на самом деле (а не то, что автоматически говорит). Например, быстрый ответ: «Ну, я не очень-то беспокоюсь по поводу перемен на работе» может превратиться в другой: «Вообще-то здесь довольно много вопросов».
• Использование коучем таких инструментов, как подведение итогов, размышление и обратная связь, помогает клиенту по-новому посмотреть на себя. Например, коуч замечает: «Вы очень долго описываете проблему, но, похоже, не хотите искать ее решения. Чем это вызвано?». Со временем клиент может увидеть в себе это стремление откладывать решение, чтобы избежать жесткой необходимости начать действовать.
• В процессе коучинга клиент начинает лучше понимать, кто он есть и на что он способен. Например, до коучинга клиент и представить себе не мог, что ему может понравиться роль свободного предпринимателя. Он не может представить себе, что способен достичь успеха в этом качестве. Или обратная ситуация: человек возвращается к работе по найму и обнаруживает, что ему это нравится больше, чем свободная профессия.
Первые этапы процесса коучинга, описанные в главе 6, предназначены для ускорения процесса самопонимания с помощью таких инструментов, как личностное тестирование и обратная связь. Эти инструменты позволяют клиенту оценить восприятие себя другими людьми, что помогает ему составить более полную картину того, кто он есть и кем может стать.
РАССКАЗ КОУЧА
Одинокий воинЭто реальная история, только слегка измененная. Каролина, директор по маркетингу, очень много работала, и сотрудники ее любили. Шеф предложил Каролине коучинг, поскольку считал, что она должна по-другому строить свою работу. Каролине уже говорили, что ей следует делегировать больше полномочий своим сотрудникам, но сообщение о коучинге ее расстроило. Она была специалистом в своей области, и ее команда ей доверяла. Кроме того, в ее организации работали в основном мужчины, и огромный объем заданий считался нормой. Каролина не видела почти никаких возможностей для изменения ситуации и считала, что коучинг ей не поможет. Когда мы познакомились, она была завалена работой, что уже начинало сказываться на ее здоровье. Кроме того, она всегда хотела иметь детей, но в данной ситуации это казалось невозможным. Она считала, что не сможет совмещать свою должность и семью. Работа отнимала слишком много времени. Если уж она не видела никакого выхода, откуда коучу его знать?
Итак, мы в начале пути; цели коучинга неясны; понятно только, что есть проблемная ситуация. Если Каролина все-таки решится на коучинг, приоритетом должны стать взаимопонимание и поддержка. Сначала надо было выслушать Каролину и оценить уровень понимания ею ситуации. Слушая, задавая вопросы, подводя итоги и размышляя, мы нарисовали картину такой, какой ее видит Каролина.
Этот простой шаг помог Каролине осознать некоторую ограниченность в собственных размышлениях, поскольку она открыто обсуждала ситуацию. Например, она не осознавала, что у нее не было цели, к которой она бы двигалась: ей хотелось просто «выжить». Кроме того, она не понимала, что попытки справиться со все возрастающим объемом работы – не лучший выход. В процессе коучинга она решила придумать для себя что-то другое. Размышляя о том, как бы устроить все на работе, она поняла, что реально может сделать. Каролина описала свое видение «лучшего места», а затем стала думать, как ей его организовать. Проще говоря, она снова увидела возможности. Каролина решила, что ей лучше освободиться от ежедневной рутины и сосредоточиться на стратегическом уровне. Для этого ей надо было найти способ освободиться от решения повседневных рутинных вопросов, пожиравших все ее рабочее время. Она хотела руководить маркетингом, а не решать текущие вопросы. По чистому совпадению именно этого хотел и ее шеф!
Затем я взяла интервью у нескольких коллег Каролины, занимавших аналогичную должность, и у ее руководителя. Каролина выбрала людей, которых она хорошо знала и чьим мнением дорожила, а также тех, с кем мало общалась. На основании пяти интервью я составила «характеристику» Каролины, с которой ее и ознакомила. У нее появилась возможность обдумать то, чего раньше она о себе не знала. Постепенно представление Каролины о самой себе менялось. Каролина узнала, что людям она казалась приятной, обязательной и трудолюбивой. Они ценили ее профессиональные знания, а ее опыт считали важным вкладом в общее дело. Кроме того, ее считали «героем-одиночкой», который действует независимо и борется с трудностями самостоятельно. Сотрудники считали, что Каролина не хочет показывать, что ей трудно, или просить чьей-либо помощи. Ее воспринимали как человека, немного «оторванного» от коллектива, который «погоняет» свою команду. И хотя некоторые из этих утверждений были нелицеприятными, они представляли собой информацию, важную для понимания подхода Каролины. По мере повышения самопонимания Каролины росло и ее понимание возможности выбора.
Поразмыслив над информацией некоторое время, Каролина изменила и свое видение ситуации, и свои планы действий. Она осознала, что сидящий в ней «герой-одиночка» в трудных ситуациях действовал самостоятельно. Уже одного этого было достаточно, чтобы Каролина увидела себя по-другому. Конечно, это утверждение не вызвало у нее шока, не стало оно и «посланием с другой планеты». Скорее, это было осознанием факта, который она прежде игнорировала. Как будто она крутила жернова вручную, а оглянувшись, заметила, что для этого есть автоматы (и ей не надо «соваться в жернова», заставляя себя работать без отдыха). Кроме того, она увидела, что не участвует в жизни своей команды; это тоже составляло часть проблемы и в то же время было способом ее решения. Когда Каролина в одиночку сражалась с работой, ее команда нуждалась в большей ответственности. Каролина поняла, что команде следовало больше знать о планах отдела маркетинга, что помогло бы им принимать решения и позволило делиться этими планами с другими.
Путь Каролины к решению оказался непростым. Но ей помогало знание самой себя. Зная о своей склонности бороться с трудностями в одиночку, она стала ловить себя на этом. Кроме того, она начала делать то, о чем раньше не задумывалась: объявлять сотрудникам о своих намерениях, чаще встречаться с командой и посвящать ее в свои планы. Сотрудники Каролины, привлеченные к работе, стали предлагать ей помощь, которую она принимала. Кроме того, Каролина определила те функции, которые могла бы делегировать команде, чтобы самой сосредоточиться на стратегическом уровне работы. Она продвигалась вперед, отступала, но ее самопонимание всегда давало ей знать, если она снова впадала в свою «независимость».
