Читаем без скачивания Стратегическое управление - Анатолий Анцупов

«Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми».

Поэтому оправданны исключительно и только обоснованные инновации. Реформы ради реформ проводят лишь недалекие руководители. Лидеры таких реформ избегают. Необоснованные реформы – Зло. Необоснованные стратегические инновации – тройное Зло. В конфликтах между новаторами и консерваторами в современной России чаще правы консерваторы. Причина этого – плохая обоснованность либо полная необоснованность предлагаемых инноваций и реформ. Нельзя назвать безусловно успешными реформы образования и здравоохранения, модернизацию армии, можно привести и другие примеры из всех без исключения областей жизни общества на всех уровнях управления от небольшой организации до страны в целом.

Добром эти необоснованные инновации, естественно, не закончатся. Развитие жизни подчинено закону перехода количественных изменений в качественные. Нынешняя относительная стабилизация жизни общества, во-первых, временная, во-вторых, кажущаяся. Если реформы будут продолжаться в том же стиле, то, естественно, страна в конечном счете не выдержит и рухнет под их тяжестью.

Реформы необходимы не ради самого процесса реформ. Все стратегические проекты должны быть научно и ответственно обоснованы. Необоснованное частое реформирование – скрытый способ разрушения организации, отрасли, общества. Представьте, что ГИБДД начнет основательно реформировать правила дорожного движения каждые два года. Число ДТП и погибающих в них возрастет, наверное, в десяти! раз.

Постоянные необоснованные реформы создают у людей состояние стратегической нестабильности. В таком состоянии человек не составляет долгосрочных планов, так как не может прогнозировать будущее. Все население превращается в индивидов, живущих лишь сегодняшним днем, не имеющих стратегических целей. Это заметно снижает качество работы и жизни граждан и организаций.

Таковы последствия либо частых, либо плохо обоснованных стратегических инноваций.

Как повысить качество уже внедряемых и будущих стратегических инноваций в звене «организация – общество»? Способов такого повышения несколько. Один из них связан с радикальным улучшением степени обоснованности реформ.

Обоснованность стратегических инноваций прежде всего определяется тем, кто является автором разрабатываемой реформы. Любой ли специалист может участвовать в стратегическом планировании? Нет, далеко не любой. План реформы – крайне серьезный документ. Поэтому в его разработке могут участвовать только опытные и ответственные специалисты, хорошо знающие ту среду, которую планируется реформировать.

Реформы в экономике, электроэнергетике, военном ведомстве должны проводиться под руководством компетентных людей, иначе почти гарантирован провал таких стратегических инноваций.

Реформы разрабатываются и проводятся под руководством специалистов экстра-класса. Причем специалистами они должны быть именно в реформируемой области, проработав в ней десятилетия.

Вторым условием повышения качества стратегических инноваций являются разработка и внедрение стандартной процедуры их обоснования и апробации. А основой такой процедуры мог бы стать предложенный в данной работе оптимизированный цикл стратегического управления. Он, естественно, нуждается в доработке, учитывающей специфику стратегического инновационного процесса. Однако использование данной концепции в уже существующем виде позволило бы существенно повысить степень обоснованности реформ, проектов и других видов инноваций.

Внедрение стандартной обязательной процедуры разработки и апробации стратегической инновации дало бы возможность без конфликтов избавиться от большинства новаторов-авантюристов. Причина проста – новатор-авантюрист никогда не в состоянии дать хорошее обоснование инновации. Ведь она в большей степени – плод его фантазии, а не результат кропотливой ответственной работы. Если же автор инновации подготовит ее развернутое обоснование, то он перестанет быть авантюристом. Но и его авантюрное новшество будет в результате обоснования совсем другим.

Каковы основные этапы обоснования стратегической инновации, отработка которых позволит существенно повысить ее качество? Прежде чем что-то реформировать, необходимо обязательно глубоко, объективно, всесторонне оценить актуальное состояние реформируемого объекта и внешней среды, компонентом которой он является.

Глубина реформирования никак не может превышать глубины наших знаний об объекте инновации. На данном этапе решается более 20 частных задач, которые описаны в главе 6 (п. 6.1). Затем выявляются эволюционные и динамические тенденции в развитии реформируемого объекта. Данный этап важен, самостоятелен и необходим.

После этого решается ключевая проблема: устанавливается система объективных и субъективных факторов, определяющих развитие объекта реформ. Следующие два этапа связаны с прогнозом развития реформируемого объекта в будущем и определением системы целей, которых предполагается достигнуть в результате инноваций.

Определение содержания и технологии проведения стратегической инновации проводится на шестом и седьмом этапах ее обоснования. После этого необходимо обязательно провести апробацию нововведения и, главное, объективно оценить ее результаты. Здесь важно выявить все слабые места в новшестве и увидеть основные проблемы, которые могут возникнуть в процессе его внедрения.

Последний, десятый этап обоснования инновации заключается в оптимизации плана реформы на основе результатов ее апробации, доработки всех предыдущих этапов и подготовки окончательного варианта стратегического решения.

В современных условиях критический порог частоты, масштабов и радикальности стратегических инноваций в России на всех уровнях управления давно и заметно превышен.

Борьба с новаторами-авантюристами является едва ли не главной кадровой и организационной проблемой в ближайшем десятилетии. Одним из способов такой борьбы является законодательное введение стандартной процедуры обоснования, апробации и оптимизации любой стратегической инновации: национального проекта, реформы, стратегических нововведений в крупных организациях.

Конкретные авторы стратегических инноваций должны репутацией, карьерой, кошельком, а если надо, и головой отвечать за достижение обещанных ими результатов.