Суть в том, что, подвергая сомнению собственный образ мышления или образ мышления других, глядя на него с позиции синтеза, вы, вероятнее всего, откроете более широкую сферу возможностей, которые касаются как лично вас, так и людей, которые вас окружают. Вы найдете эффективный способ разобраться с различиями, конфликтами, диссонансом, а также с другими неудобствами. Хотя навык сомнения и диалектический подход часто рассматриваются как вид социального взаимодействия, они, тем не менее, могут происходить и у нас в разуме. Переломный момент («Эврика!») наступает, когда мы осуществляем синтез мысленно или вместе с некой группой людей.
Навык сомнения в определенной степени основывается на способности мыслить диалектически и подвергать сомнению как самих себя, так и тех, с кем работаем. Цель данной процедуры – выйти на более высокий уровень, найти более прочное и общее основание, на котором можно строить свои размышления путем синтеза. Как уже было сказано выше, диалектическое мышление говорит об определенных признаках зрелости, т. е. о способности мыслить как взрослый человек. И дело здесь не в возрасте и даже не в наличии опыта, а в умении мыслить перспективно. Умение видеть перспективу составляет основу навыка сомнения.
Умение видеть перспективуБольшинству из нас приходилось сталкиваться с тем, что их действия подвергали сомнению, либо они сами подвергали сомнению действия других вне сферы собственных интересов и мировоззрения.
Мы часто не осознаем своих собственных склонностей и предубеждений, наши глаза настолько зашорены собственными взглядами, что мы просто не чувствуем, когда следует остановиться и подумать над тем, каковы взгляды другого человека, как наша частная точка зрения соотносится с целым. Помимо других важных навыков, таких как способность успешно совершать продажи, способность убеждать, контактность, умение вдохновлять других, выстраивать стратегию, лидер должен видеть перспективу. Мы учимся видеть перспективу и следовать ей, глядя на наших клиентов и конкурентов, пытаясь понять, как правильно выстроить бренд, как позиционировать на рынке нашу продукцию и услуги. Мы учимся следовать перспективе у наших акционеров, присматриваясь к атмосфере на рынке, чтобы определить, какой баланс и какие показатели торговли будут приемлемы для держателей акций с учетом таких вещей, как перераспределение инвестиций и дивиденды. Мы учимся видеть перспективу у наших стратегических партнеров, учитывая при этом существующий на рынке спрос и основные виды продукции; мы учимся, когда ведем переговоры и обсуждаем нашу роль, собственность и правила участия в определенных процессах. Независимо от того, сомневаемся мы в самих себе или в окружающих, способность следовать перспективе, соотносить наши убеждения с интересами других и с общей картиной происходящего обеспечивает нам надежность. Наличие этой способности говорит о том, что мы смогли подойти к данной ситуации с различных сторон, а также свидетельствует о нашем стремлении найти такой подход, при котором учитывались бы различные стороны данного вопроса.
Умение видеть перспективу связано со способностью человека к целостному мышлению или с тем, что психологи называют гештальт. Данная теория строится на том, что мы ищем соотношения, выявляем структуры и системы высшего порядка, выстраиваем наши ментальные схемы, основываясь на информации в целом и на отношениях между частями этой информации. Задавая себе или другим вопросы, касающиеся причин, следствий, скрытых признаков или примеров, мы на самом деле ищем способ соотнести данную ситуацию с неким целым. Сомнение, за которым следует решение ориентироваться на перспективу, часто имеет целью выявить некое общее основание, на котором мы сможем выстроить наши дальнейшие решения и действия. Генерал, принимая решение атаковать противника, опирается на свое умение видеть ситуацию в целом и учитывает при этом стратегии, случайности, окружающую действительность и даже будущие планы. Решение принимается, исходя из перспективы, и продиктовано оно более глобальными мотивами – желанием выиграть войну, а не просто победить в отдельной битве. Негосударственным компаниям часто приходится вести борьбу, как бы находясь меж двух огней – краткосрочной тактикой, рассчитанной, например, на квартал, и долговременной стратегией, направленной на обеспечение устойчивого роста.
Следование перспективе, особенно если это касается отношений между людьми в бизнесе, да, впрочем, и в любом другом контексте, связано также со способностью человека понимать окружающих, т. е. определять ситуацию, в которой находятся другие люди, понимать их чувства и мотивы поступков. Мы знакомы с руководителем одной компании, которого всегда очень высоко ценили за его способность находить контакт с сотрудниками в любой стране мира. Даже письма, которые он тысячами отправляет по электронной почте, встречают весьма теплый прием со стороны не только его подчиненных и консультантов, но даже со стороны совета директоров компании. Когда его спросили, как ему удается так легко находить контакт с людьми, он ответил: «Я просто хорошо помню, как чувствует себя человек, которому приходится работать в атмосфере постоянного давления, и знаю, чего бы я хотел и что мне было бы необходимо узнать у моего исполнительного директора, будь я на месте рядового сотрудника». В данном случае умение видеть перспективу, которым обладает этот человек, исходит из его собственного опыта.
Мы можем научиться следовать перспективе путем изучения наших ментальных схем, связанных с похожими ситуациями (вспомните, какую важную роль играет мышление по принципу аналогии, которое мы обсуждали в главе 5), а также при помощи отслеживания эмоций, мотивов и связей, которые могут иметь место в данной ситуации (или относиться к взглядам другого человека). Это еще один пример, в котором наблюдение (т. е. умение слышать и видеть вещи, которые нельзя назвать очевидными) играет существенную роль в отношении навыка сомнения.
Вспомните ситуацию, когда вы сомневались в ком-нибудь и при этом не учитывали взгляды этого человека или не признавали того факта, что на уровне общей картины ваша ситуация и ситуация, в которой находится другой человек, оказываются взаимосвязанными. Вы не заметили тогда, как пристально смотрел на вас тот человек, как напряжены были все его мускулы, как хрипло звучал его голос? А возможно, вы услышали в ответ поверхностное суждение, за которым последовала немедленная смена темы разговора? Независимо от того, насколько обоснованны ваши сомнения, они не принесли результата. Теперь вспомните ситуацию, когда вы строили свои сомнения с учетом перспективы. Вы обратили внимание, как люди наклонялись к вам поближе, кивали головой, задавали вопросы, словом, вступали с вами в диалог? В этом случае сомнения дали положительный результат и вам, и другой стороне, помогли обоим выйти на новый уровень понимания или, по крайней мере, вызвали определенный интерес.
