Но я вовсе не жалуюсь. Концепция Билла была такова: у его консалтинговой фирмы с относительно небольшим количеством крупных фирм-клиентов формируются отношения, похожие на брак, – долгосрочное партнерство равноправных сторон, заключаемое к обоюдной выгоде. Старший партнер Bain создавал настолько тесный контакт с руководителем фирмы-клиента, что последний не принимал важных решений, не выяснив мнение Bain & Company. Кроме того, руководитель клиента обязывался не ограничивать выплаты по счетам Bain при условии, что прибыль компании будет в 5—10 раз превышать расходы на консалтинг. В начале 1980-х сумма годового гонорара от одного клиента у лидера консалтингового бизнеса, фирмы McKinsey, редко превышала два миллиона долларов. Считалось, что Bain & Company выставляют некоторым клиентам счета, превосходящие эту сумму в десять, а то и больше раз. Свою работу у каждого клиента Bain начинала с подробного прописывания стратегии для всей компании – каждого ее подразделения в каждой стране мира. Обычно это занимало несколько лет. Затем мы переходили к плану сокращения затрат и другим формам воплощения стратегии. Если интерес клиента к этой работе начинал показывать признаки увядания, мы помогали ему совершить новое приобретение, и цикл повторялся заново, после чего следовали новые приобретения. Если фирма процветала и ее руководитель оставался у руля, то же происходило у Bain, доходы которой возрастали еще больше.
Возможно, изобретение такой хитрой системы и создание на ее основе фирмы не отняли у Билла Бэйна много времени, но ценность всего этого для Bain & Company (а обычно и для клиентов) имела фантастическое значение. Билл тратил свое время на то, что лучше всего удавалось именно ему. Его результативность не была связана с затратами его сил и времени. Но если бы Билл не был настолько ленив, я сильно сомневаюсь, чтобы его осенила мысль о такой замечательной системе обогащения. Кроме того,
Безусловно, то, что двое наиболее изобретательных и влиятельных консультантов последних 60 лет (основатели двух из трех наиболее престижных консалтинговых фирм современности) были очевидно ленивыми людьми, должно о чем-то говорить.
Правильная разновидность лени
Есть древний анекдот о богатом молодом англичанине, путешествующем по Европе в начале 1900-х. В Неаполе он натыкается на группу из 12 юных оборванцев, бездельничающих, лежа в тени.
– Дам монетку самому ленивому из вас, – предлагает турист.
11 оборвышей подскакивают, шумно требуя свою лиру. Но она достается двенадцатому – продолжавшему невозмутимо лежать.
Эту историю рассказал великий математик и философ Бертран Рассел в своем эссе «Похвала праздности». Он писал:
Работа бывает двух типов: первый – изменение положения материи на земной поверхности или вблизи нее относительно другой такой материи; второй – повеление другим выполнить это. Первый тип малоприятен и плохо оплачивается, второй – приятен и высоко оплачивается. Второй тип можно развивать далее: есть не только те, кто отдает приказы, но и те, кто дает рекомендации касательно того, какие приказы следует отдать.
Я утверждаю, что в мире сделано чересчур много работы, что вера в то, что работа – это добродетель, нанесла огромный вред… Путь к счастью и процветанию лежит через организованное уменьшение количества работы (4).
Прусский аристократ фельдмаршал Эрих фон Манштейн пришел к похожим выводам, но совершенно иным путем. Манштейн был профессиональным военным, который презирал Гитлера, но в то же время был одним из его ценнейших кадров. Он руководил ошеломляющим блицкригом, быстро поставившим на колени Францию, а затем командовал XI армией вермахта, чьи успешные боевые действия против русских в Крыму увенчались взятием Севастополя в июле 1942 г. Когда в 1943—44 гг. ему предложили участвовать в заговоре против Гитлера, он проявил нерешительность, сперва согласившись, а затем дистанцировавшись от заговорщиков. В 1948 г. за свои военные преступления он был приговорен англичанами к тюремному заключению, но выпущен на свободу в 1953-м. После этого он вел спокойный образ жизни вплоть до своей смерти в Мюнхене в возрасте 85 лет, а его мемуары стали бестселлером в послевоенной Германии (5).
Манштейн разделял своих офицеров на четыре категории в зависимости от их ума, глупости, трудолюбия или лени. Он оставил замечательные советы по тому, как следует работать с каждой из этих категорий:
1. Первый тип – это ленивые и глупые офицеры. Оставьте их в покое, они не приносят вреда.
2. Второй тип – это умные и трудолюбивые офицеры. Из них получаются превосходные офицеры штаба, от внимания которых не ускользнут малейшие детали.
«ПУТЬ К СЧАСТЬЮ И ПРОЦВЕТАНИЮ ЛЕЖИТ ЧЕРЕЗ ОРГАНИЗОВАННОЕ УМЕНЬШЕНИЕ КОЛИЧЕСТВА РАБОТЫ». – БЕРТРАН РАССЕЛ3. Третий тип – трудолюбивые тупицы. Эти люди опасны, они нагружают всех совершенно ненужной работой. Их следует расстреливать на месте.
4. Последний тип – это умные бездельники. Эти люди достойны самых высоких должностей.
Те же подходы можно применить и к менеджерам.
Манштейн говорит о том, что лень сама по себе не является достоинством. Она полезна только в сочетании с высоким уровнем интеллекта. Более того, самые результативные из виденных мной менеджеров обладали и другими достоинствами, например вдумчивостью, оригинальностью и видением, и менее привлекательными качествами, хотя бы и в минимальной степени: спесью, нарциссизмом и самопотаканием. Они очень высоко ценят свое время и возможность спокойно обдумывать вещи без вмешательства со стороны. Следовательно, они так же высоко ценят свой комфорт и стремятся избегать черной работы, за которую берутся многие из нас, желая продемонстрировать свой прирожденный демократизм.
Эти эффективные руководители, несомненно, ленивы, но их лень необычного свойства – она тесно связана с их творческим характером. Их выдающиеся качества позволяют им проявлять лень, которая в отсутствие обычных рабочих перегрузок подсказывает им, как достичь большего, прилагая к этому меньше усилий. Гуннар, Брюс и Билл не были бы так ленивы, не будь они настолько изобретательны – а это было бы невозможно, если бы они были по уши в работе. Но самая сильная связь существует между ленью и самопотаканием, с одной стороны, и вдохновенной целеустремленностью – с другой.
Это квинтэссенция Принципа 80/20 в действии. Это отличительная черта менеджеров-визионеров: ленивых, вдумчивых, изобретательных, обладающих уверенностью в себе на грани самых конструктивных проявлений самонадеянности.
