Читаем без скачивания Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте - Коллектив авторов

Первоначальное трудовое соглашение между NUMMI и Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности (UAW) не только устранило многие препятствия, с которыми ранее столкнулись американские компании, решившие внедрить у себя производственную систему Toyota, но и облегчило переход к гибкому управлению заводом.

Рассмотрим некоторые особенности NUMMI и начнем с информации, предоставленной бывшим руководителем отдела управления производства П.Р. Томпсоном («Производственная система NUMMI», из материалов состоявшейся в 1985 г. конференции Американского общества управления производством и запасами, с. 399–402).

В 1986 г. NUMMI перешла на двусменный режим работы. В компании работало около 2500 человек, из которых 85–90 % были заводскими рабочими, получали почасовую оплату за свой труд и состояли в UAW. Остальные служащие получали постоянную зарплату и не являлись членами профсоюза.

Ниже приводятся основные положения этого первоначального трудового соглашения:

1. Хотя UAW, как правило, подразделяет рабочих автомобильной промышленности на 31 категорию, в NUMMI различают всего две категории рабочих-почасовиков:

а) постоянные основные рабочие;

б) вспомогательный персонал.

Внутри каждой категории рабочие подразделяются на неквалифицированных, занимающихся общим ремонтом, ремонтом инструмента и пресс-форм и обслуживающих энергетическое оборудование. Упростив классификацию рабочих, NUMMI получила возможность поручать им другие задания и тем самым повысить эффективность производства.

2. Рабочие объединены в команды, аналогичные существующим в японских компаниях кружкам качества. Каждая команда состоит из 5–10 членов и возглавляется рабочим-почасовиком. Этот лидер команды выполняет такие же функции, как тренер спортивной команды. На заводах Toyota в Японии команды возглавляют мастера, которых называют ханто, и в NUMMI лидеры команд занимают аналогичное положение.

Мастер становится лидером группы из 3–5 команд, и ему или ей подчиняются лидеры команд. Мастера получают стабильную зарплату и, в свою очередь, подчиняются менеджерам или помощникам менеджеров.

Важно учитывать, что у каждой команды свой независимый менеджмент. Она полностью отвечает за свою рабочую зону, в том числе за производство, качество, затраты и безопасность. Иными словами, команда устанавливает собственные цели и ее члены кооперируются ради их достижения. Лидер команды – человек, наиболее способный мотивировать команду и более подготовленный для выполнения различных задач, стоящих перед членами команды. Он или она наставляет других членов команды, поддерживает их, следит за соблюдением ими техники безопасности и за обучением и помогает лидеру группы команд управлять.

Все руководители отдельных команд и их групп (всего их в NUMMI более 300) прошли обучение в Японии на сборочном заводе Toyota, где могли ознакомиться с японским стилем управления и производственной системой Toyota. Кроме того, Toyota прислала в NUMMI для работы в качестве консультантов около 200 сотрудников своих японских заводов. Эти японские служащие обычно проводят в NUMMI три-четыре недели. Наконец, 24 менеджера из Toyota работают в NUMMI координаторами и наблюдают за применением принципов производственной системы Toyota.

3. Обычно любые изменения методов производства или производственных норм требуют переговоров между менеджерами и профсоюзами, но эта производственная система отличается гибкостью и допускает подобные изменения.

В связи с этим NUMMI занимается кайдзен на добровольной основе и с использованием системы предложений. Отдельные члены команд, внося свои предложения, вовсе не обязаны при этом советоваться с начальством. Их предложения касаются самых разных проблем – от оборудования и материалов до распределения работ и улучшения методов производства.

Кроме того, NUMMI стремится к созданию такой корпоративной культуры, для которой были бы характерны как японские, так и американские черты, а также атмосфера доверия, а значит, и минимальные барьеры между рабочими и менеджерами. В связи с этим:

• офисы в NUMMI находятся в цехах, и все служащие питаются в одном кафетерии;

• места на парковке не резервируются, а занимаются в зависимости от того, кто приедет первым;

• все рабочие и менеджеры носят одинаковую униформу;

• на всех заводах есть спортзалы, раздевалки, а также конференц-залы. В начале каждой смены члены команд все вместе делают зарядку.

Все это говорит не просто о синтезе японского и американского стилей управления, а о закладке фундамента для производственной системы Toyota путем укоренения того, что лежит в самой основе японского стиля, – активного участия всех сотрудников.

Чтобы создать этот фундамент, NUMMI не только предлагает своим служащим формальное обучение и подготовку, но также поощряет ежедневные собрания команд. Также она спонсирует курсы по различным концепциям, лежащим в основе производственной системы Toyota. Не состоящие в профсоюзе рабочие-американцы используют в своей речи такие японские термины, как дзидока (автоматизация «с человеческим лицом»), пока-ёкэ («защита от дурака»), муда (потери), пять почему, хейдзунка (сглаживание), андон (световое табло), «кайдзен» и «канбан».

Упомянутое трудовое соглашение в американском автомобилестроении стало смелым прецедентом и в то же время позволило сделать управление производством более гибким. Сегодня GM и другие производственные компании экспериментируют с такой организационной структурой, основной ячейкой которой были бы команды. На рис. 51 проиллюстрирован японский вариант трудовых отношений, традиционный американский вариант и недавние изменения в американском варианте в компаниях, подобных NUMMI.

Рис. 51. Сравнение японского и американского вариантов трудовых отношений

Работа с поставщиками по системе «точно вовремя»

Как NUMMI организует свою работу с поставщиками? А точнее, как ей удается сочетать характерные для производственной системы Toyota методы работы с поставщиками с принятой в США системой трудовых отношений? На рис. 52 показаны основные различия между японскими и американскими методами работы с поставщиками, а на рис. 53 отражены тенденции изменения этих методов в США.

Рис. 52. Японские и американские методы работы с поставщиками

1. Производители конечной продукции тщательнее подходят к выбору поставщиков и предпочитают сотрудничать с меньшим числом компаний.

2. Контракты заключаются на более длительный срок.

3. Доля местных поставщиков уменьшается (из-за импорта деталей из Японии).