Если вы хоть немного разбираетесь в статистике, то легко догадаетесь, какими методами мы воспользовались: фокус-группы, факторный анализ, регрессионный анализ, исследование совокупной достоверности, глубинные интервью. (Методика исследования подробно описана в приложении.)
Если же статистика для вас — пустой звук, то приведенный ниже пример поможет вам представить то, что мы делали.
В 1666 г. в Кембридже Исаак Ньютон закрыл ставни и остался в кромешной темноте. На улице ярко светило солнце. Ученый вырезал в одной из ставен маленькую дырочку и установил напротив нее стеклянную призму. Когда луч света проходил сквозь дырочку, а затем сквозь призму, на стене напротив окна веером расходились прекрасные радужные полосы. Наблюдая переливающийся спектр, Ньютон понял, что под воздействием призмы луч раскладывается на разные цвета, а значит, белый цвет — это просто комбинация всех цветов видимой части спектра, от темно-красного до глубокого фиолетового, и что единственный способ получить белый цвет — смешать разные цвета.
Нам хотелось, чтобы наш статистический анализ сыграл роль призмы Ньютона. Мы стремились разложить характеристики по-настоящему хороших рабочих мест на составляющие, чтобы выяснить, какие из них ключевые. Тогда можно было бы с уверенностью сказать: «Если собрать то-то, то-то и то-то воедино, то появится рабочее место, способное заинтересовать, увлечь и удержать персонал».
Мы выискивали закономерности в огромном количестве собранных данных. Какие вопросы служат просто для оценки одного и того же фактора? Какие вопросы позволяют лучше оценить каждый фактор? Нас не интересовали вопросы, на которые все единодушно отвечали: «Совершенно согласен». Точно так же нам не были нужны вопросы со столь же единодушным ответом «Совершенно не согласен». Мы искали вопросы, на которые самые перспективные работники — лояльные и продуктивные — отвечали утвердительно, а все остальные — середнячки и просто лодыри — нейтрально или отрицательно.
В результате вопросы, которые, как нам казалось, станут безусловными лидерами, — те, что касались заработной платы и привилегий, — оказались отсечены точным лезвием анализа. А такие несущественные на первый взгляд вопросы, как «Знаю ли я, что от меня ожидается?», вышли на первый план.
Мы отсекали и отбраковывали, переделывали и перерабатывали, продвигаясь все дальше и дальше… Когда пыль наконец осела, мы сделали открытие: качество рабочего места можно определить, задав в общей сложности 12 вопросов. Возможно, они и не дают исчерпывающей информации, но фиксируют ее наиболее важную часть, а именно — основные показатели, определяющие способность привлечь, заинтересовать и удержать наиболее ценных сотрудников.
Вот эти вопросы:
1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?
9. Считают ли мои коллеги (товарищи по работе) своим долгом выполнять работу качественно?
10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?
11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?
12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?
Эти 12 вопросов — самый простой и точный инструмент измерения достоинств рабочего места.
Начиная исследование, мы не знали, к каким результатам придем. Только пропустив через эту «призму» свыше миллиона вопросов, стало ясно, какие из них наиболее показательны. Если вы сможете обеспечить такую рабочую атмосферу, что ваши подчиненные дадут положительные ответы на все 12 вопросов, честь вам и хвала.
На первый взгляд эти вопросы кажутся очень простыми, однако чем дольше их просматриваешь, тем больший интерес они вызывают.
Во-первых, вы, вероятно, заметили, что многие характеристики содержат качественные уточнения: «Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?» или «Есть ли у меня работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?». Когда вопрос поставлен подобным образом, сложно ответить «Совершенно согласен» (или «5» по шкале от «1» до «5»). А это как раз то, чего мы добивались, — найти такие вопросы, которые выделят самые производительные подразделения из общего числа. Выяснилось, что, если убрать превосходную степень, вопрос не поможет столь успешно разделить респондентов на разные категории. Все — и лучшие, и отстающие — ответят: «Совершенно согласен». А вопрос, на который все дают одинаково положительный ответ, — это слабый вопрос.
Эффективность нашей шкалы обусловлена формулировками. В самих вопросах ничего нового нет. Все мы знаем, что, например, хорошие взаимоотношения и частая похвала — это жизненно важные элементы хорошей работы. Однако было непонятно, как определить, присутствуют ли эти компоненты, и если да, то в какой степени. Институт Гэллапа выделил как раз такие вопросы, которые решают эту задачу.
Во-вторых, вы просто не могли не обратить внимания на отсутствие вопросов о заработной плате, привилегиях, руководстве или организационной структуре. Изначально они были, но в ходе анализа отсеялись. Это не означает, что они не важны. Просто они представляют одинаковый интерес абсолютно для всех. Конечно, если уровень заработной платы в вашей компании на 20% ниже среднерыночной, вам будет сложно привлечь к себе людей. Однако доведение заработной платы и привилегий до рыночного уровня — шаг хоть и разумный, но недостаточный. Такие действия подобны билетам на бейсбольную площадку: они позволят вам туда попасть, но не помогут выиграть.
12 вопросов
Связана ли наша шкала с результатами коммерческой деятельности?
Институт Гэллапа стремился разработать метод определения «сильных» рабочих мест, — таких, которые бы привлекали и удерживали самых эффективных сотрудников и при этом отсеивали бы посредственных. Если сотрудники, давшие положительные ответы на предложенные нами вопросы, работают в наиболее успешных структурах, значит, мы отобрали действительно самые показательные вопросы. Таковой и была наша цель при создании шкалы. Подтверждает ли практика наши выводы?
