А между тем люди – всегда люди. У них есть чувства. И это необходимо постоянно учитывать каждому участнику процесса.
Существует огромное число факторов, неподконтрольных ни одному менеджеру в мире. Может даже создаться впечатление, что наши проблемы вышли за рамки основ управления, что ситуация стала слишком сложной, а задачи слишком серьезными. Большинство менеджеров просто убеждают себя в том, что основ управления уже недостаточно или что у них нет времени на соблюдение этих принципов.
На что большинство менеджеров тратят львиную долю рабочего времени
Вернемся к менеджеру проекта Х, о котором мы говорили в начале главы. Если бы вам довелось беседовать с ним с глазу на глаз, как я постоянно делаю во время исследований, и вы спросили бы его, как он руководил проектом, то, скорее всего, услышали бы что-то вроде:
Послушайте, я и так трачу уйму времени на общение с подчиненными, собственным начальством и коллегами из других рабочих групп и подразделений. Посмотрите хотя бы на проект Х: я проводил регулярные собрания команды, и это не считая множества других встреч и совещаний, на которых я обязан присутствовать каждый день по несколько раз. Я ежедневно контактирую с каждым сотрудником. В моей команде действует политика открытых дверей. Если случается что-то непредвиденное, мы информируем друг друга сразу же. И кроме того, мы постоянно разговариваем и переписываемся по электронной почте. И все у нас шло просто отлично до тех пор, пока все не посыпалось.
Именно это с поразительным постоянством твердят менеджеры во время наших бесед и семинаров. Большинство из них тратят большую часть рабочего дня на четыре бессмысленных и бесцельно пожирающих время занятия.
Занятие № 1. Посещение слишком большого количества неважных совещаний
Совещания, собрания, встречи межфункциональных команд и специальных проектных групп, комитеты, комиссии и тому подобное – все это пожиратель времени № 1 современного менеджера. Не верите? Спросите любого из них сами.
Большинство из нас трудятся в чрезвычайно взаимозависимой рабочей среде, в которой всем приходится полагаться и рассчитывать друг на друга в реализации сложных проектов с огромным количеством постоянно меняющихся факторов. А поскольку в процессе задействуется все больше и больше людей, требуется все больше и больше встреч и совещаний.
Общие собрания полезны в трех случаях, описанных ниже.
1. Если вам надо лично донести информацию, которую должны знать все члены группы.
2. Если команде нужно обсудить и сообща решить какую-то проблему.
3. Если необходимо обменяться опытом для сплочения, распределения обязательств и мотивации.
Столько собраний, сколько проводится в современных организациях, не нужно никому. Слишком много сотрудников постоянно присутствуют на совещаниях, во время которых они не могут ни внести сколько-нибудь ценного вклада в работу, ни вынести что-либо полезное для себя. А между тем пять человек, без толку просидевших в течение часа в конференц-зале, – это пять часов продуктивного времени, потраченного впустую. Поэтому постарайтесь сделать так, чтобы каждая встреча имела смысл для каждого участника.
Кроме того, на общем собрании очень просто спрятаться за спинами коллег и уйти от ответственности за свою работу. А еще проще указать пальцем на кого-то другого и отвлечь от себя внимание.
Занятие № 2. Барахтанье в бесконечном потоке электронной почты
Электронные коммуникации сегодня доступны ежесекундно всем желающим. Переполненные папки входящих сообщений постоянно отвлекают нас, требуя ответов на полученные письма. И бороться с этим явлением чрезвычайно трудно.
Электронная почта полезна в описанных ниже случаях.
1. Для удаленного общения и передачи информации, которую нужно знать всем членам команды.
2. Для документирования устных договоренностей.
3. Для ведения асинхронной дискуссии в промежутках между запланированными беседами.
Но в том объеме, в котором электронная переписка используется сегодня, в ней нет никакой необходимости. Она во многом дублирует другие формы общения и (или) зачастую неточна. Самым же губительным в ней является то, что важная информация перемешивается с разным «мусором», а пользователь исходит из того, что раз он отправил сообщение, адресат его непременно прочтет и поймет правильно. Нет ничего хуже отправленного, но так и не прочитанного сообщения. Это даже хуже, чем вовсе не отправленное электронное письмо.
Занятие № 3. Ненужные контакты, проверки и пустая болтовня
Ну как вы? Как дела? Все ли у вас в порядке? Нет ли каких-либо проблем, о которых мне следует знать? Эти вопросы менеджеры задают подчиненным чаще всего, хотя ответы на них крайне слабо отображают реальное положение дел. По сути, это не что иное, как знаки внимания. С тем же успехом вы могли бы сказать, например: «Скажите мне, что у вас все порядке! Скажите, что у вас все отлично! Скажите, что все идет по плану! Скажите, что никаких проблем, о которых мне нужно знать, у вас нет!»
Самое худшее в таком управлении с помощью «постоянного контакта» то, что оно порождает в менеджере ложное чувство, будто он держит руку на пульсе всего, что происходит в подотчетном ему подразделении. Однако, чтобы действительно быть в курсе всего, нужно делать нечто большее, чем задавать риторические вопросы. Для этого надо спрашивать подчиненных, например: «Что вы уже сделали? Как вы это сделали? Что предприняли? На каком конкретно этапе находитесь сейчас? Можно мне взглянуть на то, что уже сделано на данный момент? Что вы собираетесь делать дальше? Как вы собираетесь это делать? Какие шаги намерены предпринять? Сколько времени займет каждый этап?» Но такие вопросы нельзя задавать мимоходом, иначе вы вряд ли получите содержательный ответ.
Занятие № 4. Прерывание других и позволение прерывать себя
Случается, у менеджера в голове мелькает свежая мысль, и он, недолго думая, прерывает подчиненных, занятых своим делом. Иногда идея возникает в голове сотрудника, и он тут же обращается к своему руководителю: «У вас есть минутка, шеф?»
Если вас прервали, значит, вам помешали. Скорее всего, ваш мозг в этот момент был чем-то занят. Теперь вам нужно переключить внимание. Вытащить себя из того, что вы только что делали. Постараться сосредоточиться на другом. Но вы к этому не готовы. На самом деле вам больше всего хочется вернуться к тому, чем вы занимались в момент, когда вас бесцеремонно прервали. Поэтому ваши ответы на вопросы помешавшего вам сотрудника (и любого другого человека) никогда не будут настолько продуманными и точными, какими они наверняка были бы, имей вы время и возможность подумать и подготовиться. То же самое относится и к вашим подчиненным и другим коллегам, если вы прерываете их.
Формальной оценки эффективности недостаточно
Помимо описанных выше четырех наиболее распространенных пожирающих время занятий, большинство менеджеров вынуждены также тратить время и силы на периодические формальные оценки эффективности труда своих подчиненных. В одних организациях это ежегодный ритуал, в других он происходит гораздо чаще. В любом случае это занятие зачастую отнимает слишком много ценного управленческого времени и внимания.
Нередко структурированное и содержательное общение заменяет оценка эффективности персонала, а иногда это вообще единственная форма контакта менеджера с его непосредственными подчиненными, которую управленцы большинства организаций обязаны проводить ежегодно, раз в полгода или квартал. Независимо от периодичности всем давно известно, что пользы в этом мало. На протяжении многих лет мы опрашивали сотрудников разных организаций, и люди постоянно признавались, что формальные оценки эффективности труда крайне редко позволяют обеспечить их значимой и полезной обратной связью. В основном они говорили:
Менеджеры делают это только потому, что обязаны.
Иногда они вовсе этого не делают.
Менеджеры часто делают это с опозданием или в последнюю минуту.
Некоторые просто просят нас самих составить отчет о собственной эффективности.
Это все политика, у всех есть любимчики.
Эти оценки слишком неточны и неопределенны.
Они излишне подробны; иногда в отчетах говорится о том, что произошло несколько месяцев назад.
Мою эффективность вообще оценивал не тот менеджер, который руководит мной постоянно.
