Читаем без скачивания Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса - Дэвид Дотлих

Еще одним источником вдохновения стали революционные работы Дэниела Гоулмана, посвященные эмоциональному интеллекту, – они подкрепили наш тезис о том, что неудачи лидеров скорее связаны с тем, каковы эти люди по сути, а не с тем, сколько они знают или как ярко проявляют себя. Вывод Гоулмана о том, что ключом к успеху является управление негативными импульсами, прекрасно сочетается с нашими наблюдениями, из которых следует, что наибольшего успеха добиваются те лидеры, которые научились справляться со своими деструкторами.

Когда несколько лет назад мы основали компанию CDR International, мы сосредоточились на этой – человеческой – стороне лидерства. С тех пор тысячи высших руководителей из различных функциональных подразделений, отраслей, стран и культур прошли у нас коучинг или обучение. Мы верили и продолжаем верить в то, что успех или провал лидеров в большинстве случаев определяется тем, насколько хорошо они взаимодействуют с другими людьми и насколько понимают самих себя. Однако воплотить это убеждение в практических шагах поначалу было непростым делом. Работы таких исследователей, как Роберт Хоган, Рэм Чаран и Дэниел Гоулман, существенно облегчили нашу задачу. Как минимум они подкрепили наше чувство, что мы обнаружили что-то ценное и важное. Проводя коучинг для многих разных лидеров, мы выработали подход, который в значительной степени опирался на работы Хогана о деструкторах. Со временем мы отшлифовали этот подход до такой степени, чтобы лидеры могли с его помощью предугадывать свои слабости и предвидеть, как и где они могут проявиться. В ряде случаев нам удавалось помочь лидерам восстановить свою эффективность после значительных провалов. В ходе коучинга для генеральных директоров компаний и других высших руководителей мы обнаружили, что в большинстве своем они не получают достаточной обратной связи или отпора, которые помогли бы им осознать свои личные особенности. Когда это происходит, они обретают способность подстроить свое поведение так, чтобы двигаться от успеха к успеху. Применяя самоанализ и некоторые весьма простые инструменты, вы можете добиться того же.

Взгляд за кулисы: как действуют деструкторы

Вот одиннадцать деструкторов, которые мы постоянно обнаруживаем у высокопоставленных лидеров и руководителей и о которых вы узнаете в этой книге:

• самонадеянность: вы правы – остальные ошибаются;

• мелодраматичность: вы всегда стремитесь быть в центре внимания;

• эмоциональная неустойчивость: перепады вашего настроения расшатывают бизнес;

• сверхосторожность: каждое ваше решение – самое важное в жизни;

• подозрительность: вы сосредоточены на негативных сторонах реальности;

• отчужденность: вы дистанцируетесь или устраняетесь;

• своенравие: правила созданы для того, чтобы их нарушать;

• эксцентричность: быть не таким, как все, просто само по себе забавно;

• скрытность: ваше молчание – вовсе не знак согласия;

• перфекционизм: забота о мелочах, когда все в целом идет насмарку;

• стремление угодить: главное – стать самым популярным.

Возможно, посмотрев на этот список, вы сразу решите, что знаете, какой из пунктов (или, может быть, все) касается вас, – однако большинству людей для точной самодиагностики необходима подробная информация и инструменты, которые можно найти в соответствующих главах книги. Так что пока не думайте о том, какой из перечисленных деструкторов описывает вашу личность, а просто запомните следующие важные моменты.

Во-первых (и это самое важное), деструкторы чаще всего проявляются в стрессовых ситуациях, однако то, что является стрессом для одного человека, не станет таким для другого. У кого-то напряжение вызывают авралы и жесткие сроки, а на кого-то давит ничегонеделание. Стрессовую ситуацию может порождать что угодно – от попыток извлечь выгоду из великолепной возможности вроде приобретения другой компании до смены места работы и адаптации к другой культуре. Часто к стрессу приводят изменения, хотя есть люди, которые не мыслят своей жизни без постоянных изменений. Ключевой момент здесь – понять, какого рода стрессам подвержены вы и что спускает с цепи ваши деструкторы.

Во-вторых, целью этой книги не является устранение ваших деструкторов. Это, в общем-то, и невозможно: они – часть вашей личности. Они не возникли внезапно через десять или двадцать лет после того, как началась ваша карьера, – они были с вами всегда, просто прежде, возможно, не вызывали столь значительных негативных последствий. Порой нужно много лет, чтобы лидер столкнулся с ситуациями или людьми, которые становятся для деструкторов катализатором. А до той поры их своенравие или эксцентричность могут восприниматься окружающими вполне благосклонно, поскольку негативная сторона этих качеств находится в спящем состоянии. В некоторых случаях сами организации могут не придавать значения негативным чертам своих высших руководителей или даже подпитывать их. Конечно же, в компании Enron многие были в курсе того, что Джефф Скиллинг[4] переоценивает себя. Статьи последнего времени характеризуют Enron как компанию, пропитанную культурой самонадеянности. Однако пока с компанией все было в порядке, люди предпочитали отрицать те стороны лидерского стиля Скиллинга, которые в конце концов привели его к катастрофе. Смотреть на эти качества сквозь пальцы было, по всей видимости, не так уж сложно, поскольку уверенность и самолюбие Скиллинга вносили свой весомый вклад в впечатляющий успех Enron. Однако, когда ситуация пошла под откос, эти особенности поведения были преувеличены, ибо они были частью того, что привело к впечатляющему краху Enron, и задним числом в них стали усматривать даже помехи прежнему успеху компании. Цель этой книги – помочь любому лидеру понять свои собственные деструкторы, определить, в каких ситуациях они дают о себе знать, и научиться справляться с ними.

В-третьих, некоторые из самых эффективных и успешных лидеров, которых мы знаем, являются обладателями нескольких деструкторов сразу. Мы будем подчеркивать это на протяжении всей книги: некоторые деструкторы являются одновременно и сильными сторонами личности, и ее слабостями. Пока самонадеянность не приводит к провалу, лидер выглядит просто чрезвычайно самоуверенным. И только когда самоуверенность выходит за рамки разумного и перерастает в самонадеянность, это порождает неприятности. У каждой черты личности есть позитивная сторона, которая помогает людям добиваться успеха. И лишь тогда, когда вы не знаете о ней, отрицаете ее существование или не можете разглядеть ее оборотную сторону, это чревато проблемами.