Сложность заключалась еще и в том, что машины оформлялись в кредит на водителя. Когда кризис наступил, перестали выплачивать кредиты – образовывались долги, потом кто-то исчез вместе с машиной. Если говорить о мотивации, то, как и в любой компании, там есть династии, профессиональные таксисты, которые работают еще с советских времен, и им нравится система, когда от тебя зависит, сколько ты можешь заработать. Но возникала другая проблема: таксисты «уводили» клиентов, т. е. обменивались телефонами и созванивались в обход компании. А так – все передвижения фиксируются. Благодаря системе GPS-навигации диспетчер видит, где находится машина. Если водитель рядом с клиентом и отказывается от заказа, значит, «халтурит».
Нам была поставлена задача увеличить входной поток заказов и количество звонков. Мы работали над ростом количества звонков без привлечения больших средств: пробовали сделать это через сайт, рекламу, в том числе контекстную рекламу, внедрили СМС-информирование. Тогда это было новшеством: когда клиент делает заказ, он оставляет свой номер телефона, поэтому мы могли адресно предлагать дополнительные скидки. Стало больше повторных обращений, заказов.
Конечно, вход на рынок всегда играет важную роль. «Таксити» на тот момент были, наверное, единственной компанией спроектированного такси. Идея бренда: машины не желтые, а специально выкрашенные с логотипом. Это уникальность, которая привлекла клиентов, к тому же машины хорошие – «Форд-Фокус». Потом многие стали копировать эту модель. Чем удобен водитель на брендированной машине? Тем, что он не «убежит». Сейчас на рынке есть компании, где работают водители на своих автомобилях. В этом случае, если только водителю предложат где-то чуть более выгодные условия, немного интереснее, он уйдет, и может оказаться, что заказов много, а выполнять их некому. В Петербурге у «Таксити» было в то время 100–120 машин. В Москве, соответственно, должно быть в разы больше.
А был ли кризис?
Плохую шутку с российскими компаниями сыграл негативизм мышления. Вместо установки на мобилизацию ресурсов в условиях кризиса поднялась паника, а так как в условиях стресса увеличивается производство любых решений, возрастает и вероятность каскадных ошибок. Инструмент, который эффективно работает с негативистскими установками, прост, эффективен и давно известен. Его сформулировал в XIV веке английский монах Уильям Оккам, обратившийся к трудам Аристотеля. Инструментарий получил название «Бритва Оккама» и звучит как «Non sunt entia multiplicanda praeter necessitatem», что означает: «Не нужно множить сущности без необходимости». Это принцип бережливой методологии, который в логике носит название «принцип достаточного основания». Альберт Эйнштейн, известный своей иронией, переформулировал «Бритву Оккама» на свой манер: «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того». Когда менеджер прогнозирует какую-либо ситуацию, то он обязан выводить ее не из предполагаемого масштаба бедствия и самых страшных для него последствий, а проводить адаптирующие изменения поступательно, двигаясь от решения одной задачи к общему решению. Допущение, что «завтра все рухнет, потому что кризис», является избыточным в ситуации, в которой выкристаллизировались проблемы компании, ибо, скорее всего, эти проблемы были и до кризиса, но обрели вместе с ним более острые и яркие формы. А так как в кризис все условия быстро меняются, то важно сделать ставку на сильные стороны, а не на проблемы, т. е. на основные конкурентные преимущества, которые создадут «подушку безопасности» для компании. Иногда даже прямые конкуренты, имея разные преимущества, выигрывают в кооперации в период кризисов, потому что они вместе способны сформировать сбалансированный тандем. Наш опыт свидетельствует о том, что даже просто отсутствие непродуманных и шаблонизированных действий уже может дать неплохие результаты. Если к этому добавить про думанные антикризисные стратегии, то можно вполне элегантно перепарковаться на рынке в более удобном месте, пока другие обсуждают помятый бампер или разбитое зеркало заднего вида.
Олег Барабанов,
генеральный директор автохолдинга РРТ
Банкиры боятся кризиса, причем не нового: они как начали в 2008 году бояться, так до сих пор и продолжают – уже четыре года. Банковская система пытается создавать настройки в виде резервов, чтобы сдерживать инфляцию и отслеживать свои регуляторные функции, совершенно не думая, что все это приводит к отсутствию всякого развития. Ни один банк не дает «длинные деньги», а что можно построить, если нет по крайней мере 10-летней плановости? Ничего.
Все живут на коротких прогнозах, не завтрашним днем, а сегодняшним. И это страшно для любого бизнеса. Конечно, у нас есть план до 2020 года. Другое дело, что этот план никто не воспринимает как данность. Он постоянно подвергается критике, потому что все живут по коротким прогнозам и рассуждают: «Что вы рисуете к 2020 году? Вы лучше скажите нам, что будете делать в этом году, в следующем?» А для того чтобы понять, что делать в следующем году, нужно подумать о том, что будет через 10 лет. Если жить одним годом, то достаточно поставить пластиковую палатку и кассовый аппарат. Утрированно, но это ведь тоже бизнес-система. Главная проблема в том, что в России нет правил игры «в длину».
Кроме того, надо учитывать положение на самом рынке. На этапе стабилизации ни один бизнес не может расти. Сейчас в российском автобизнесе ситуация довольно сложная, потому что мы выходим на некую «полку». Существуют минимальные цифры продаж в нашем секторе – три миллиона в год. В этом году Россия достигла этих показателей, и в следующем году будет «полка»: изменения рынка будут колебаться в пределах ±5 %. Причем рынок в таких условиях жестко реагирует: когда произойдет падение на 5 %, все станут рассуждать о кризисе в автобизнесе, а потом будут радоваться росту на те же 5 %. И вот в такой ситуации нужны уже совершенно иные методы управления и зарабатывания. На «полке» конкуренция всегда выше, чем на растущем рынке. Почему на растущем рынке легко развиваться? Потому что понятие конкуренции отсутствует: из-за дефицита рынок «съедает» любую услугу любого качества и по любой цене. Когда наступает этап стабилизации, на первый план выходит качество услуги и цена товара. У клиента меняются приоритеты: он стоит перед широким выбором. На этом этапе резко снижается рентабельность бизнеса, поэтому на этапе стабилизации бизнес не может развиваться: нет «жира», а конкуренция высокая. И мы, как отрасль, сегодня подходим к этой тяжелой ситуации – к стагнации.
Владислав Рыдаев,
генеральный директор компании «Терра-Авто»
Кризис 2008 года практически уничтожил целую отрасль. В нашей ситуации мы очень любим фразу из произведения «Алиса в стране чудес»: «Чтобы стоять на месте, нужно идти вперед, а чтобы двигаться вперед, нужно идти в два раза быстрее». Кризис показал, что выживают и становятся успешными те профессионалы, у которых есть потенциал и здоровые амбиции для того, чтобы использовать возможности кризиса, а не только страдать от его последствий. Во многом это зависит от предыдущего опыта и результативности работы с консультантами: у каждого он свой, и каждый действует, исходя из своего чувства удовлетворенности предыдущими итогами. В нашем случае мы не закрывали действующие проекты. Обучение было прекращено только во время проведения реструктуризации компании, но основные консалтинговые проекты продолжались.
Ирина Тамбовская,
заместитель директора по организационному развитию и управлению персоналом макрорегионального филиала «Северо-Запад» ОАО «Ростелеком»
Консалтинг, как всякое европейское нововведение, должен был пройти несколько стадий, чтобы укорениться в России. Сначала к нему относились с известной долей скептицизма, затем стали интересоваться и даже пользоваться услугами консультантов, но не столько ради того, чтобы получить реальную пользу, сколько чтобы лишний раз пощеголять перед конкурентами новомодными тенденциями и подчеркнуть определенный статус компании. В этот момент, по логике вещей, должен был наступить «золотой век» консалтинга, его расцвет, но, как назло, грянул пресловутый кризис, который заставил многие компании затянуть бюджетные ремни потуже.
Несмотря на то, что развитие консалтинга не достигло своего пика в нашей стране, я склонна стоить оптимистические прогнозы и надеюсь, что рано или поздно топ-менеджмент нашей страны поймет, что одна голова хорошо, а две лучше. Тем более когда «вторая голова» – такая, например, как BI TO BE – асс в своей области.
Елена Шульгина,
консультант BI TO BE
Я не могу сказать, что кризис пошатнул доверие к консультантам. Он, возможно, пошатнул доверие к консультантам-теоретикам, к «дворовым клубам» консультантов, а к практикам-внедренцам – нет. Будучи консультантом-практиком, я становлюсь членом команды управленцев, и все, что я рекомендую, мы вместе обсуждаем, внедряем, доводим до конца. А это значит, что я также отвечаю за результат внедрения тех решений, которые я предложила. Те из нас, кто относится к практикам, кто реально управлял предприятиями и понимает, как надо претворять свои идеи в жизнь, могут констатировать, что запрос на консультантов только увеличился.
