Читаем без скачивания Практическая мудрость - Барри Шварц

Шильц, как и доктор Хилфайкер, оставил свою работу из-за того, что она разрушала его ценности, и занялся преподаванием: теперь он пытается подготовить студентов к тому, с чем им придется столкнуться. «Ваши этические нормы будут разрушаться постепенно, – говорит он студентам. – Нет, вы не станете уничтожать компрометирующие документы и подкупать присяжных. Вы просто „срежете угол“ тут, позволите себе небольшую натяжку там… А начнется это с учета вашего рабочего времени и жесточайшего требования достичь обязательного количества оплаченных часов. Однажды – уже вскоре после начала вашей юридической практики – в конце длинного, утомительного дня вы сядете, взявшись за голову, и поймете, что у вас больше ничего нет, чтобы продемонстрировать вашу продуктивность. И зная, что через несколько дней ваши партнеры увидят ваш ежемесячный отчет, вы сделаете вот что: чуть-чуть подправите в отчете количество оплаченных часов».

Система учета оплаченных рабочих часов, о которой говорит Шильц, относительно нова (еще в 1960-е годы она не была общепринятой) и, в общем, логична – как с бюрократической, так и с рыночной точки зрения. Она использует численно выраженный показатель, позволяющий ранжировать юристов в условиях жесткой конкуренции за должность и деньги, которая стала отличительной чертой внутренней жизни юридических фирм, настоящим состязанием за право стать партнером[180].

Старшие партнеры нанимают больше молодых сотрудников, чем существует вакантных партнерских мест, и подталкивают новичков к конкуренции за право сохранить место и даже стать партнером. Такая система поощряет усердную работу и дает партнерам больше прибыли, чем они смогли бы заработать сами. Оплаченные часы – удобный для отслеживания показатель напряженной работы. И система мотивирует младших сотрудников генерировать огромное количество таких часов, ставя заработок и продвижение по службе во главу угла. Каждый день система заставляет рабочую карусель крутиться все быстрее, коллеги оглядываются через плечо, стремясь обогнать друг друга и повысить свои шансы на то, чтобы услышать финишный гонг, возвещающий о прочном положении в фирме и финансовом благополучии, которые сулит место партнера.

Одним из результатов этой системы, по мнению Шильца, становится разрушение ориентации молодых юристов на интересы клиента. Например, можно подправить свои показатели, выставив клиенту счет за 90 минут, когда работа на самом деле заняла час. Конечно, вы пообещаете себе, что при первой же возможности возместите клиенту это время, отработав 30 минут бесплатно. То есть вы как бы «заняли» это время, а не украли. А дальше вам будет все легче и легче «занимать» на будущее. И в конце концов вы перестанете возвращать эти маленькие долги. Вы просто убедите себя в том, что поработали настолько хорошо, что клиент вполне может заплатить чуть больше.

Еще одно следствие системы состоит в том, что она сводит на нет преданность молодых юристов истине и своим коллегам. Маленькая ложь про «30 минут» порождает привычку к постоянной маленькой лжи.

К примеру, вы заняты, а партнер спрашивает, вычитан ли уже проспект эмиссии компании-клиента, – и вы говорите «да», хотя на самом деле нет. А потом вы будете готовить защитную речь и процитируете точку зрения Верховного суда, зная: если принять во внимание контекст, эта формулировка означает вовсе не то, что вы ей приписываете. А еще, просматривая архив клиента – большую коробку, которую никто не открывал 20 лет, – вы найдете документ, оборачивающий дело весьма болезненным для клиента образом. Но никто, кроме вас, не будет знать о существовании этого документа, и вы просто «забудете» представить его в суд в ответ на запрос вашего оппонента.

«Через несколько лет, – говорит Шильц студентам, – вы вообще перестанете замечать, что ложь и обман стали частью вашей повседневной практики. Ваша система координат поменяется: десятки быстрых, инстинктивных решений, которые вы ежедневно будете принимать, станут отражением ценностей, построенных не на том, что правильно, а что нет, а на том, что прибыльно и выгодно лично для вас».

Монетизация времени, поставленная в центр юридической практики, ослабляет другие возможности мотивации юристов. Майкл Троттер, выпускник Гарварда, работал в крупнейших юридических фирмах Атланты – в том числе и в качестве старшего партнера. Опираясь на свой опыт, он считает, что качества, необходимые для хорошего обслуживания клиентов: воображение, креативность, здравомыслие, реальная забота о благополучии клиента, гордость за качество своей работы, – вступают в противоречие с ориентацией на оплачиваемые часы. «Машина учета времени» не только не способствует обретению этих качеств, но и отбивает у более опытных юристов стремление к наставничеству, в котором так нуждаются их молодые коллеги. А ведь партнер, прерывающий свою работу, чтобы объяснить что-то новичку либо младшему партнеру или поделиться историей и извлеченным из нее уроком, фактически предоставляет фирме услуги по подготовке молодых юристов.

Но если он будет думать об оплаченных часах – как он поступит? Нечестно ведь выставлять за консультирование коллеги счет клиенту – как, впрочем, и коллеге нечестно записывать это время себе в оплаченные часы[181].

Действительно, существует ряд свидетельств того, что юристы и специалисты некоторых других профессий (например, менеджеры или IT-консультанты), выставляющие счета на основе затраченного времени, привыкают думать, что «время – деньги», и это отношение начинает распространяться на время, которое они проводят с друзьями и семьей. «А оно того стоит? – спрашивают они себя. – Стоит ли моих оплаченных часов время, которое я тут трачу?»[182]

Те же факторы препятствуют мудрой рассудительности, считает Энтони Кронман. Мудрость не всегда сопутствует тем, кто занят исключительно заработком денег. Поскольку новыми героями юридических фирм стали специалисты по сопровождению сделок и привлечению клиентов, мудрый консультант и государственно мыслящий юрист больше не являются моделями для успеха, на которые могут равняться молодые коллеги[183]. Еще одна вероятная жертва «машины времени» – стремление служить обществу. В середине 1980-х годов Роберт Нельсон исследовал деятельность крупнейших юридических компаний. Он обнаружил: некоторые юристы, ранее сами превратившие свои фирмы в настоящих бюрократических монстров, открыто заговорили о том, что экономическое давление стало слишком сильным. Что партнеры и наемные сотрудники стремятся к узкой специализации и приписывают себе лишние часы; что они отказываются работать в профессиональных ассоциациях, общественных организациях и безвозмездно участвовать в судебных процессах, которые служат общественным интересам[184].

Размывание моральных основ юридической практики – не просто результат системы оплаты труда. Когда культура стяжательства укореняется в юридической фирме и изменяет саму сущность ее деятельности, это влияет и на повседневную жизнь сотрудников, искажая те цели, к которым они стремятся. Такая нравственная трансформация и утрата иных целей, кроме зарабатывания денег, отчасти объясняют, почему многие юристы недовольны своей работой. Все новые и новые исследования подтверждают их растущую неудовлетворенность – не только профессиональной деятельностью, но и жизнью вне ее. В юридической среде необычно высок уровень недовольства карьерой, депрессии, злоупотребления психоактивными веществами и случаев суицида[185].

Шильц надеется, что его студенты добьются большего, чем он, но призывает не слишком на это рассчитывать. «Вне зависимости от того, насколько чисты намерения молодого юриста, насколько прочна его решимость, – когда он придет работать в компанию, ее культура начнет просачиваться в его сознание. Я именно так и втянулся, и даже сегодня, спустя четыре года после ухода из фирмы, все еще ловлю себя на том, что время от времени играю в эту игру»[186].

Элоиза Мануэль прожила половину жизни в собственном доме в Декатуре, штат Джорджия. В 68 лет она оставила работу в кейтеринге, где исполняла обязанности сервировщицы и готовила салаты. В 2004 году ее единственным доходом являлись 527 долларов в месяц, которые она получала по программе социального обеспечения, но она владела домом, свободным от каких бы то ни было обременений. Для того чтобы сделать ремонт и оплатить другие счета, ей потребовались деньги. Мануэль пошла к ипотечному брокеру и объяснила, что хотела бы получить кредит под залог дома, с ежемесячной выплатой не более 120 долларов. Брокер уверил Мануэль, что выплаты не превысят эту сумму, и обещал низкую фиксированную ставку. Он оформил ей кредит в банке IndyMac[187].

Кредит, как оказалось, весьма отличался от того, на что рассчитывала Мануэль. Это была ипотека с плавающей ставкой. Низкий стартовый процент (3,875 %) распространялся всего на один месяц; затем ставка вырастала до 6 %, а в конечном итоге достигала 10,25 %. Ежемесячные платежи подскочили до 200 долларов в месяц. Мануэль пришлось обратиться за помощью к родственникам и подать заявление на обеспечение продуктовыми талонами, чтобы как-то справиться с растущими расходами. Она мало что понимала в сложных финансовых вопросах. И до тех пор, пока не обратилась в IndyMac, просто не знала о существовании плавающих ставок.