Заниматься своим делом? Придерживаться сути!
В книге «В поисках совершенства»{93} (1982) Питерс и Уотерман обсудили принцип «делать свое дело», который, по их мнению, означает, что «наилучшие шансы на успех получают компании, которые в разумной степени придерживаются бизнеса, который они знают лучше всего»[467]. На первый взгляд, такой подход не совпадает с эволюционными воззрениями, представленными в этой главе. Действительно, если бы 3M определила свой бизнес как добычу руды или производство наждачной бумаги, она не стала бы тем, что она есть сегодня, — и у нас не было бы этих чудесных бумажек Post-it, которые помогли нам при написании книги. Слава Создателю, что 3M не стала продолжать «заниматься своим делом»! Более того, Norton старательно занималась своим делом — и посмотрите, чем это обернулось. Zenith тоже более упорно, чем Motorola, держалась корней (радио и телевидение), пока совсем не зачахла. Начиная продавать детские присыпки, J&J совершенно не была знакома с рынком. Задумав гостиничный бизнес, Marriott не имела в нем ни малейшего опыта. К моменту запуска первого компьютера HP понятия не имела, что это такое. Создавая Диснейленд, Disney не обладала знаниями в области тематических парков. Начиная производство компьютеров, IBM не могла похвастаться опытом в области электроники. Вплоть до создания 707 Boeing не обладала опытом постройки пассажирских самолетов. Если бы American Express продолжила заниматься своим делом (экспресс-доставкой грузов), возможно, сегодня ее бы уже не было.
Это не означает, что прогресс является синонимом беспричинной диверсификации, или что стратегия фокусирования обязательно плоха. К примеру, Wal-Mart до сих пор остается исключительно сфокусированной на одном бизнесе — розничной торговле со скидками, стимулируя прогресс в рамках этой узкой области. Мы также не хотим сказать, что принцип «заниматься своим делом» не имеет права на существование. Вопрос лишь в том, что является «своим делом» для великой компании? Наш ответ: ключевая идеология.
СОХРАНЯТЬ СУТЬ И СТИМУЛИРОВАТЬ ПРОГРЕСС
К приведенным выше пяти урокам необходимо добавить шестой: стимулируя прогресс, никогда не забывайте сохранять суть. Эволюция подразумевает изменение и отбор. В великой компании с видением, такой как 3M, отбор предполагает два важных вопроса. Первый весьма прагматичен: работает ли это? Второй ничуть не менее важен: совпадает ли это с нашей ключевой идеологией?
Со времен Уильяма Макнайта 3M занималась поиском творческих решений насущных человеческих проблем. Чтобы получить путевку в жизнь, новые идеи в 3M должны были быть по-настоящему новыми, полезными и надежными (ключевые элементы идеологии 3M). Конечно, никто в 3M не стал бы мешать Спенсу Сильверу тратить его законные 15 % времени на экспериментальную возню со странным клеем, который никак не хотел клеить. Не менее важно, что клей-мутант никогда бы не был выбран, не свяжи его Сильвер с церковной проблемой Арта Фрая, продемонстрировав окружающим, что странные маленькие бумажки Post-it способны принести пользу, и доказав, что они могут быть произведены с присущим 3M качеством и надежностью. В 3M невозможно получить Genesis Grant, занимаясь подражанием. Невозможно стать членом Carlton Society, не сделав оригинального технического вклада в процветание компании. Если ваши товары недостаточно надежны в руках покупателей, вам не удастся долго протянуть на посту менеджера подразделения. 3M стимулирует прогресс с потрясающей для компании в $ 13 млрд энергией, но столь же упорно она защищает свою ключевую идеологию.
Если в Wal-Mart эксперимент не приносит дополнительную выгоду покупателям, его судьба предрешена. Если направление деятельности J&J отклонится от кредо, оно будет отрезано. Если фанатичный менеджер в HP попытается запустить бизнес, ничего не привносящий в техническое развитие компании, ему не получить поддержки. Если развитие новых возможностей в Marriott будет требовать от компании отклонения от ее предназначения помогать людям «вдали от дома чувствовать себя желанными гостями в кругу друзей», компания станет искать другие пути. Если посеянные в Sony «семена» дадут низкокачественные или, с технической точки зрения, убогие «плоды», компания сделает новый посев.
Ключевая идеология выступает в роли связующего материала и руководящей силы, которая сохраняет ее целостность в ходе эволюционных мутаций. В 3M — при всех ее мутациях, небольших размерах подразделений, разбросанных тут и там предприятиях — наблюдается удивительно тесная сплоченность. Сотрудники 3M относятся к своей компании с глубочайшим почтением, которое характерно и для P&G, Disney и Nordstrom. Это также справедливо для HP, Motorola и Wal-Mart — трех компаний, которые не менее, чем 3M, заслуживают звания самомутирующих машин, свято соблюдающих ключевую идеологию.
Словно генетический код в природном мире, который остается незыблемым в ходе эволюции видов, ключевая идеология великой компании остается неизменной, невзирая на все ее мутации. Само существование этих неизменных идеалов дает успешным компаниям что-то такое, чего никогда не будет у эволюционирующих природных существ: цель и дух. Высказываясь по случаю своего 65-летнего служения идеалам 3M, Уильям Макнайт так выразил эту мысль:
«Будет нелишне подчеркнуть, как сильно мы зависим друг от друга и от наших общих ценностей. Нельзя забывать о том, что наша задача — проявлять должное уважение к каждой отдельной личности… Продолжение развития и служения Америке и миру будет невозможно без адекватного признания заслуг тех, кто стремится… к совершенству, творя на благо всех нас, привнося в нашу жизнь новые идеи и товары. Наилучшая и тяжелейшая работа выполняется только в атмосфере подвигов и приключений»[468].
Глава 8
Где родился, там и пригодился
С этого момента выбор преемника становится самым важным решением из тех, что мне предстоит принять. Размышления об этом занимают существенную часть моего времени почти каждый день.
Джек Уэлч, CEO General Electric, 1991 год, рассуждая о преемственности за девять лет до своей отставки[469]
Наш высший долг состоял в том, чтобы обеспечить непрерывность эффективного управления. Мы всегда старались иметь в запасе достойных кандидатов, проводили их соответствующее обучение и были предельно откровенны по поводу преемственности… Мы убеждены, что сохранение непрерывности управления чрезвычайно ценно.
Роберт У. Галвин, бывший член команды CEO Motorola Corporation, 1991[470]
В 1981 году Джек Уэлч возглавил General Electric Company. Десятилетие спустя он стал настоящей легендой, «широко признанным», по словам журнала Fortune, «как главный специалист нашей эпохи в сфере организационных изменений»[471]. Прочитав мириады статей о революции Уэлча, мы могли бы нарисовать этакого рыцаря на белом коне, спасителя компании, которая не менялась сколько-нибудь значительно с момента изобретения электричества. Не знай мы биографии Уэлча и истории GE, мы могли бы проглотить наживку и принять его за «новую кровь», привнесенную извне с тем, чтобы расшевелить неуклюжего и самодовольного бегемота.
Ничто не было бы дальше от правды.
Во-первых, Уэлч был абсолютно доморощенным продуктом GE, который поступил на работу в компанию сразу после университета, за месяц до своего 25-летия. Это была его первая постоянная работа, и перед тем, как стать CEO, он проработал в GE 20 лет подряд[472]. Как и все его предшественники, Уэлч вырос внутри компании.
Нельзя также сказать, что Уэлчу досталась совершенно неуправляемая компания, скорее наоборот. Его предшественник Реджинальд Джонс ушел в отставку с репутацией «самого уважаемого бизнес-лидера Америки»[473]. По опросу руководителей, проводившемуся журналом US News and World Report, Джонс оказался «самой влиятельной персоной сегодняшнего бизнеса», причем не единожды, а дважды — в 1979 и 1980 году. Подобные опросы в Wall Street Journal и Fortune также возносили Джонса на самый верх, а по опросу Gallup он стал лучшим CEO в 1980 году[474]. С точки зрения финансовых показателей (рост прибыли, возврат на капитал, возврат на продажи и возврат на активы) за восемь лет правления Джонса GE была столь же успешна, что и в первые восемь лет правления Уэлча[475].
Далее, Уэлч даже не был первым в плеяде CEO GE, кто занимался проблемой организационных изменений и инноваций. При Джерарде Своупе (1922–1939) GE стремительно ворвалась на рынок бытовых приборов. Кроме того, Своуп ввел в употребление понятие «просвещенного управления», в то время новое для GE, при котором достигался баланс интересов сотрудников, акционеров и потребителей[476]. Во времена Ральфа Кординера (1950–1963) с его лозунгом «Сделай это»{94} GE стремительно расширила сферу своей деятельности, увеличив общее количество обслуживаемых рынков в 20 раз[477]. Кординер радикально перестроил и децентрализовал GE, ввел управление по целям (GE стала в этом одной из первых), создал Crotonville (по сей день знаменитый центр корпоративного обучения), а также написал знаменательный труд «Новые рубежи профессиональных менеджеров»[478]{95}.
