Но даже если ваш новичок был на подобном тренинге, не стоит пренебрегать непосредственными объяснениями. Ведь на тренинге объяснили «в общем», а линейный руководитель может разъяснить конкретно. Кроме того, общаясь с ним, вы сами поймете, насколько человек контактен, обучаем, как быстро он поймет «правила игры» в компании. Это важно и для того, чтобы определить, пройдет ли ваш новичок испытательный срок, и для его дальнейшего развития.
Следующий важный аспект – контроль. Я думаю, что вы вряд ли предоставите ему полную свободу действий на начальном этапе. Поэтому контроль должен быть предварительный и периодический. Предоставьте свободу действий (если это уместно в вашем бизнесе), но контролируйте наиболее важные этапы.
Теперь о наболевшем: об отчетах. Большинство кандидатов во время собеседований задавали мне вопросы об отчетности в компании. Возможно, они считали это хорошим тоном, но, скорее всего, многих действительно волновал этот вопрос. На мой взгляд, отчеты, причем достаточно подробные, на этом этапе жизненно необходимы. И не только с точки зрения контроля, но и для понимания сотрудником, что он делает.
Я считаю, что оптимально писать план на неделю, а затем на базе этого плана делать отчет. Во-первых, вы как руководитель сразу увидите, правильно ли сотрудник понимает задачи и ставит цели. И сможете вовремя что-то исправить.
Во-вторых, после предоставления отчета видно, насколько человек способен придерживаться своих же планов, т. е. может ли он достигать поставленных себе целей. При работе в регионе это очень важно. Ведь, как правило, сотрудник сам планирует свое время, сам определяет себе подзадачи и вообще «сам себе режиссер».
Если же ваш бизнес не приносит результатов (продаж) сразу, например проектный бизнес или продажи в бюджетные организации, то через какое-то время новый сотрудник может начать терять веру в себя. Вроде работает, что-то делает, с кем-то встречается, устает – а результата нет и нет. Вот тогда-то для поднятия боевого духа вам и пригодятся отчеты: вместе с сотрудником вы просматриваете их и комментируете, исходя из сделанной работы. Хочу еще раз подчеркнуть: человек, работающий один в регионе, находится в более тяжелых психологических условиях, чем сотрудник, работающий в центральном офисе.
Еще одно качество, о котором я не говорила, но которое необходимо для человека, работающего в регионе, – инициативность. Мы не можем все время «заводить» сотрудника. Кроме того, работа ведь как снежный ком. Чем больше работаешь, тем больше ее становится. И если сотруднику через полгода нечем заняться, то могу предположить, что предыдущие полгода прошли впустую.
Алена начала работать в отдаленном регионе с января. Сначала дела вроде бы шли неплохо. Прошла тренинг по продукции, на совместных визитах внимательно слушала, писала отчеты. Но спустя несколько месяцев ее непосредственный руководитель стал понимать, что что-то не так. И визитов недостаточно, и результатов нет, а главное, нет понимания сути бизнеса. К тому же Алена не хочет прислушиваться к советам и указаниям. Во время полугодового «ревю» была проведена сильная «встряска» с привлечением руководителей компании. Алене ясно дали понять, что либо она меняет отношение к работе и действует по стандартам, принятым в компании, либо ее увольняют. В течение 1,5 месяца непосредственный руководитель нарадоваться не мог: Алена все поняла, все делает верно, старается. Но через какое-то время все вернулось на круги своя. Запал прошел. И снова встал вопрос об увольнении.
Такое, как правило, не лечится. Если человек по природе своей не инициативен, то работать вне коллектива, на должности, которая предполагает активную жизненную позицию, очень сложно. Руководителю с таким сотрудником тоже нелегко. Все время взбадривать, контролировать, держать руку на пульсе достаточно сложно. И самое главное, вряд ли такому сотруднику можно доверять. А фактор доверия играет очень важную роль в управлении людьми на территории.
Еще одна проблема, с которой почти всегда сталкиваются новички: сделать что-то из того, что делали до него, встретиться с человеком, с которым уже ранее встречались, но результатов не получили вследствие «ненужности» этого человека для бизнеса.
Я в таких случаях всегда предоставляю свободу действий. Главное в дальнейшем выяснить, какой получился результат. В данной ситуации мы можем оценить, как новичок анализирует ситуацию, как делает выводы, и одновременно поддержать инициативность сотрудника. Ведь если сразу же сказать «нет, этого не делай, ничего не выдумывай», то вряд ли начинающий сотрудник второй раз решится что-то предложить. А если позволить инициативе воплотиться, то неожиданно для себя вы можете получить хороший результат. В противном случае ваш подчиненный убедится, что предложенная им идея не стоит воплощения, и станет сильнее уважать вас как эксперта в своей области.
Следующий необходимый шаг – это обучение. Минимум – обучению продукту или услуге. В крупных компаниях проводятся, как правило, продакт-тренинги. Если же у вас нет такой возможности, то обучение ложится на ваши плечи. Если есть такая возможность, то хорошо новичка отправить «в поле» к опытным коллегам. Некоторые компании устраивают такое «вводное обучение». В течение месяца или более новичок сопровождает своего старшего товарища. Вместе с ним делает визиты, выполняет офисную работу. В случае если в вашем бизнесе такая возможность отсутствует, то непосредственный руководитель должен ввести новичка в курс дела. Он организует визиты, показывает, как вести себя на встречах с клиентами, как взаимодействовать с коллегами из других структурных подразделений. Иными словами, все, что было в теории, объясняет на практике.
Еще один важный момент. Когда вам уже не будет нужно контролировать и знать каждый его шаг? Как быстро можно «отпустить» его в свободное плавание? Конечно, это зависит от самого сотрудника, от того, насколько быстро он будет готов к персональной ответственности. Я бы это проверила чуть раньше окончания испытательного срока. Вы ведь помните, мы говорили вначале о самостоятельности! Это абсолютно необходимое качество для сотрудника в регионе. Поэтому проверьте: есть ли эта самостоятельность?! Правда, здесь следует учитывать распространенную модель поведения нового сотрудника.
Казалось бы, уровень компетенции достаточен, все понимает правильно, но даже самый маленький шаг, самое примитивное решение согласовывает с вами. Причин тому может быть несколько:
1. «Остатки прошлого» – очень авторитарный стиль управления у руководителя на предыдущем месте работы, когда подчиненному не позволялось принимать никакие решения без визы руководства.
