• опасался;
• не было времени;
• не уверен в правильности и др.
5. Что я мог бы сделать при иных обстоятельствах, факторах, условиях и т. д.?
6. Все ли от меня зависит? Нет ли среди факторов возможного успеха таких, на которые я все-таки мог оказать воздействие, двигаясь по цепочке «причина-следствие»?
7. Верно ли я определяю то, что первично и что вторично, детерми-наты или результаты?
8. Как далеко я могу мысленно проследить цепь свершаемых и/или ожидаемых событий?
9. Часто ли я предвижу последствия своих решений, действий? 10. На сколько «ходов вперед» я могу прогнозировать действия партнеров и конкурентов?
11. Восприимчив ли я к «чужим» идеям, практическим советам и научным рекомендациям?
12. Насколько полно я доверяю своим помощникам, подчиненным, коллегам? Что же нужно сделать для повышения доверительности делового общения?
13. Достаточна ли квалификация (моя и сотрудников) с учетом возрастающих требований?
14. Почему не делается то, что должно делаться?
15. Почему то, что делается, делается «не так» (как надо или как вы полагаете)?
16. Что мешает делать дело «так» (проще, лучше, быстрее и т. п.)?
17. Почему приходится делать то, чем вообще не следовало бы заниматься?
18. Почему приходится возвращаться к тому (вопросу, задаче, теме, проблеме), что, казалось бы, давно решено?
19. Что же препятствует успеху в моей деятельности?
20. Что можно предпринять для преодоления – снятия или обхода – существующих преград?
21. Ставлю ли я себя время от времени мысленно на место подчиненного и пытаюсь ли смотреть на ситуацию его глазами?
22. Могу ли я и любой из моих служащих сформулировать цель своей деятельности, деятельности подразделения и организации в целом?
23. Соответствует ли мое понимание собственной роли в организации ожиданиям окружающих?
24. Устраивает ли меня положение (и доход) служащего, пусть и на руководящей должности, или есть смысл («я уже созрел для этого») рискнуть и попробовать свои силы на предпринимательском поприще?
Постарайтесь найти ответы на эти вопросы. Следующий раз начинайте с вопросов, в ответах на которые прежде не было ясности. Не изменились ли за истекший период ваши суждения по тем вопросам, ответы на которые были для вас очевидны? Как вы оцените обнаружившиеся расхождения?
Несколько советов
A. Принимаясь за какое-либо новое дело, старайтесь сразу же, с са– мого начала делать его хорошо. «Как надо» выполненная работа дает не только моральное удовлетворение, но и повышает вашу самооценку. В конечном счете это неминуемо приведет и к повы– шению вашего рейтинга в глазах окружающих – подчиненных, коллег, начальников, партнеров и клиентов – поставщиков и по– требителей. В свою очередь, все это будет способствовать росту вашего авторитета и влияния, процветанию вашей организации, подразделения, упрочению общественного положения и благосо– стояния работников.
Б. Если вы сомневаетесь в успехе, не спешите приступать к делу. Тот, кто слишком торопится и действует наспех, опаздывает вдвойне: приходится возвращаться назад и переделывать уже начатое. Тщательно взвесьте, проранжируйте все факторы, уточните состав переменных, характеризующих ситуацию и поле приложения усилий, определите конечную и ближайшие цели – проложите маршрут движения (стратегия), наметьте первые шаги и промежуточные «финиши» (тактика). Постарайтесь выработать и принять упреждающие меры для профилактики сбоев и обретения «ключей» на пути к успеху.
B. Если бремя забот оказывается чрезмерным, не надрывайтесь. Ваше горение на работе остудит равнодушие середняков, а ваш трудо– вой энтузиазм постепенно предадут забвению. Жизнь первична, а за деньги здоровья не купишь. Попробуйте сузить область ваших интересов и поисков, пересмотрите распределение обязанностей между собой и подчиненными (помощниками, сотрудниками, компаньонами). Стремитесь к главному, берите на себя лишь то, что требует вашего непосредственного участия – ваших знаний и авторитета. Вспомните «проблемную обезьянку».
Примечания
1
Источник: Практикум по курсу «Менеджмент» / Под ред. А. И. Наумова. – М.: Гардарика, 1999. – С. 99.
2
Ситуация взята из опыта консультационной деятельности одного из авторов проекта. Название пансионата и имена участников изменены.
3
Первин Л., Джон О. Психология личности: Теория и исследования. – М.: 2000. – С. 290–291.
4
По материалам журнала «Компания», № 41, 2000; газеты «Ведомости», 29.11.2000 г.
5
По материалам: Денисова Д. Продавец счастья // Эксперт/ – 2003. – № 34. – С. 34–46.
6
Перлаки И. Нововведение в организациях. – М.: Экономика, 1981. – С. 126–129.
7
Проблема взята из области космических полетов, о которой большинство участников имеют только поверхностное представление. Она приводится как упражнение потому, что в ее решении ни один работник профессионально не заинтересован. Это и позволяет сравнивать результаты индивидуального и коллективного решения проблемы.
8
Если в упражнении участвует много групп, то можно сравнивать процесс и результаты различных способов коллективного решения проблем. Например, одна группа может принимать решение о последовательной значимости предметов общим голосованием, а другая может выбрать руководителя, который будет иметь право решающего голоса
9
Сценическая методология профессионализации современного управленца (в частности, представленный алгоритм освоения организационного лидерства) разработана участником авторского коллектива, консультантом по проблемам ОРУ (организационно-ролевое управление), руководителем театральной лаборатории метода А. Е. Ростовской.
10
Образец постановки был создан в процессе работы одной из групп спецкурса ГУ У «Управленческое мышление в сценической постановке» под руководством А. Е. Ростовской.
11
Кортасар X. Истории хронопов и фамов. – СПб.: АМФОРА, 1999.
12
Основы власти – это то, на чем базируется возможность и способность оказывать определяющее воздействие на поведение других людей. Существует несколько основ власти: владение ресурсами, принуждение, добровольное подчинение и др.
13
Более подробно – см. учебник: Гибсон Дж., Иванцевич Д. М., ДоннелиД. X. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: ИНФРА-М, 2000. – С. 388–389.
