При правильной минной растяжке мы можем гарантировать, что не выбросим деньги (или время) на ветер.
ВСЕ ЭТИ ТРЕВОГИ ПО ПОВОДУ ловушек и случайностей могут создать впечатление, что растяжки делают нас чрезмерно осторожными – этакий велосипедный шлем для решений. Но мы утверждаем обратное: минные растяжки поощряют рискованные предприятия, позволяя нам выкроить «безопасное пространство» для экспериментов.
Предположим, ваш муж хочет начать бизнес – фигурную стрижку деревьев. Вы думаете, что он помешался на этой идее, но вас восхищает его увлеченность, и кажется жестокостью наложить вето на эту идею. Вместо этого вы можете установить минную растяжку. Хорошо, дорогой, давай дадим шанс этому бизнесу, но договоримся, что не будем в него вкладывать больше 10 000 долларов. Или можно сказать: попробуй, но если в течение трех месяцев у тебя не появится платный клиент, то давай серьезно поговорим о плане B.
Такие минные растяжки могут как ограничивать риск, так и создавать своего рода психологический комфорт, потому что они позволяют вам и вашим супругам оставаться на автопилоте, пока не сработает триггер. Если вы потратили всего два месяца или сожгли только 4300 долларов из бюджета, можете расслабиться. У вас нет причин для борьбы, беспокойства или мучений по этому поводу. Вы на верном пути и можете довериться минной растяжке: она предупредит, когда вам потребуется задуматься еще раз. Если бы руководство компании Kodak установило такие растяжки, можно было бы расслабиться и продолжать заниматься пленочным бизнесом вплоть до того момента, пока их не остановило бы одно из условий.
Короче говоря, минные растяжки придают нам уверенность в действиях, даже рискованных, и одновременно минимизируют роль самоуверенности.
3
Вариант идеи минной растяжки был использован для спасения жизней в детской больнице Люсиль Пакард (LPCH)[88], части системы больниц Стэнфордского университета. LPCH – это лечебный центр последней надежды для детей в области залива Сан-Франциско. «В наших общих палатах лежат такие пациенты, которые в других больницах находятся в палатах интенсивной терапии», – сказала Кит Леонг, руководитель по качеству в LPCH.
На конференции по качеству в медицине Леонг убедилась: некоторые смерти в LPCH можно было предотвратить. Конференция была организована Институтом усовершенствования здравоохранения (IHI), который начал кампанию 100 000 Lifes за прекращение смертей пациентов вследствие медицинских ошибок и неэффективной практики[89]. По наблюдениям IHI, многие чрезвычайные ситуации можно было предотвратить, если бы медперсонал вовремя заметил ранние признаки и быстро прореагировал. Поэтому IHI настоятельно призвал больницы создать «группы быстрого реагирования» (иногда их называют RRT). В типичной ситуации медсестра, заметившая нечто странное в жизненно важных функциях пациента, может вызвать команду быстрого реагирования – группу медицинских работников различных специальностей, которые быстро проанализируют ситуацию у постели пациента.
Эта идея понравилась Леонг, поскольку она знала: в то время как у взрослых ухудшение происходит медленно и предсказуемо, у детей оно часто развивается ураганно. Опытная медсестра отделения интенсивной терапии сердечно-сосудистых заболеваний Карла Ирнест рассказывает: «Они держатся и держатся в течение длительного времени, а затем, когда уже не могут больше держаться, то бум – и отворачиваются к стене. Часто к тому времени, когда медсестра набирает код – звуковой сигнал тревоги, означающий, что жизнь ребенка в опасности, – спасать уже поздно».
Леонг знала: преимущество групп быстрого реагирования в том, что они начинают действовать, пока не стало слишком поздно. Она убедила своих коллег попробовать.
На учебных занятиях инструктор раздала карточки с шестью минными растяжками, которые требуют вызова RRT. Пять включали объективные показатели (резкие изменения частоты сердечных сокращений, артериального давления или насыщения кислородом), но самой важной была шестая. В верхней части карточки было напечатано: если вы беспокоитесь о пациенте, позвоните команде быстрого реагирования.
Некоторые из персонала отделения интенсивной терапии скептически относились к этому предложению, беспокоясь, что находящиеся у постели больных медсестры начнут злоупотреблять вызовами и отвлекать врачей от работы в отделении интенсивной терапии. Несмотря на скептицизм, пилотная программа быстрого реагирования позволила больнице сделать большой шаг вперед.
В течение следующих 18 месяцев группы RRT вызывались примерно два раза в неделю, и самой распространенной причиной оказывалась обозначенная в верхней части карты: медсестра беспокоилась о пациенте. Карла Ирнест, медсестра из интенсивной терапии, считала: важно, что тревога медсестер была узаконена как минная растяжка. «Медсестру у постели больного не заставляют ясно формулировать: “Меня беспокоит изменение частоты дыхания или изменение частоты сердечных сокращений”… Она может просто обратиться за помощью: придите посмотреть на этого ребенка, он плохо выглядит».
Когда врачи и медсестры поняли, что улавливают проблемы раньше, чем прежде, их доверие к программе выросло. В то время как «вызов по коду» был довольно редким (только 2–3 раза на 1000 пациентов), благодаря группе быстрого реагирования инциденты стали случаться еще реже. Леонг и Ирнест свидетельствуют: в первые несколько недель они постоянно слышали: «Почему мы не додумались до этого раньше?»
В 2007 году статья в Journal of the American Medical Association подвела итоги проекта за первые 18 месяцев{121}. Благодаря группе быстрого реагирования количество вызовов по коду за пределами отделения интенсивной терапии упало на 71 %. Проблемы выявлялись и решались раньше. Своевременные меры спасли жизни: внутрибольничная смертность снизилась на 18 %. По оценкам, 143 вызова группы быстрого реагирования за 18-месячный период сохранили 33 жизни.
Опасения, что персонал отделения интенсивной терапии будут больше отвлекать, оказались ошибочными. На самом деле группы RRT высвободили ресурсы. «Вы тратите 20 минут на осмотр ребенка в ситуации вызова RRT, – прокомментировала Леонг, – против часа или больше в ситуации кода».
Тридцать три ребенка отправились домой к родителям в результате простого установления растяжек.
РАНЕЕ В ЭТОЙ ГЛАВЕ растяжки, с которыми мы сталкивались, имели четкое определение: 1000 долларов – предложение в Zappos. Срок заполнения анкеты. Ограничение бюджетных ассигнований вашему супругу на фигурную стрижку деревьев.
Обратите внимание, что ситуация в детской больнице немного другая. Наиболее важной растяжкой было требование к медсестрам звать на помощь, когда они беспокоятся о пациенте. Это несколько нечетко, немного субъективно. В результате члены команды быстрого реагирования не могут предсказать, когда заденут растяжку и сколько раз тревога будет ложной. Растяжки не приводятся в действие количественной характеристикой некоего показателя (бюджеты, даты или разделители); они срабатывают от распознавания образцов (паттернов)[90].
Важное отличие! Ведь во многих организациях распознавание паттерна – тот навык, который руководители отчаянно желают видеть у своих сотрудников. Они хотят, чтобы их сотрудники улавливали угрозы и возможности. Они хотят, чтобы сотрудники замечали внезапное появление паттерна и понимали, что в этих случаях им разрешается действовать. Это сильная сторона протокола команды быстрого реагирования. Он делает социально приемлемым для медсестер следующее поведение: если они заметили, что ребенок плохо себя чувствует, то немедленно заявляют: я думаю, у нас проблемы.
Эту идею можно применить к любым возможностям и угрозам. Руководству организаций нужны люди, чувствительные к изменениям в окружающей среде и достаточно смелые, чтобы сказать: я вижу нечто новое. Для нас это прекрасная возможность.
Питер Друкер призывал руководителей получать выгоду от «неожиданного успеха». Он писал:
Когда новая компания действительно преуспевает, чаще всего она работает не на том рынке, который предполагался изначально, и предлагает не совсем те продукты и услуги, которые были запланированы. По большей части работа ведется с клиентами, которых никто не имел в виду, когда компания начала работу. Продукты используются для множества целей, помимо тех, для которых были первоначально разработаны. Если для новой компании это оказывается она не реорганизуется, чтобы получить пользу от непредвиденных рынков… то она преуспеет лишь в создании возможности для конкурента.
Великий пример «неожиданного успеха» – рогейн, препарат, который помогает лысым мужчинам восстановить часть волос. Он был открыт случайно.
