Для того чтобы использовать возможность, касающуюся проектов по декору, Home Depot создала концепцию магазинов-выставок Expo (см. главу 3). Совсем по-другому дело обстояло с подрядчиками, которые представляют огромную часть рынка товаров и услуг для обустройства дома, но мало что покупают в Home Depot. Если бы компания смогла захватить большую долю на рынке подрядчиков за счет своих традиционных магазинов, она бы быстро подняла продажи и прибыль.
Когда Home Depot проанализировала, каким образом запросы подрядчиков могли отличаться от запросов среднего покупателя, то обнаружила, что подрядчики обычно покупают чаще в больших объемах и имеют большее количество повторных покупок. Это означало, что неудобства, связанные с необходимостью поиска товара в большом магазине и ожиданиями им в очереди для оформления заказа, имели для них весомое значение. Также у них существовала тенденция покупать рано с утра, чтобы подготовиться к работам на стройплощадке, а еще они часто использовали краткосрочные кредиты, чтобы справиться с неопределенным денежным потоком.
Теперь Home Depot решает эти и другие важные вопросы подрядчиков за счет своего нового инициативного предложения, которое обеспечивает дополнительные услуги и товары. Подрядчики могут заранее позвонить, и товар будет ожидать их по прибытии в магазин. Они могут рассчитывать на скидку с объема и новые программы возобновляемого кредитования, а также пользоваться такими специальными услугами, как аренда инструмента, отдельная касса, а также помощь в загрузке товара и осуществлении его доставки. Предоставление этих услуг требует всего лишь незначительных изменений в планировке магазина и ограниченного дополнительного обучения сотрудников.
После недавнего поворота событий Home Depot начала экспериментировать с открытием кофеен сети Dunkin’ Donuts в своих магазинах, пытаясь превратить Home Depot для подрядчиков в приятную обстановку по утрам. Заведения площадью 220 квадратных футов имеют сиденья с интернет-приставками и предлагают полный набор из продуктов Dunkin’ Donuts, включая горячие и прохладительные напитки, выпечку, а также сэндвичи для завтрака. Это хороший способ угодить клиентам, которые собирались в любом случае заглянуть в Dunkin’ Donuts и теперь могут сделать это, пока их грузовики загружаются пиломатериалами, сантехникой, запчастями и другими необходимыми инструментами.
Почти 2/3 из 1400 магазинов Home Depot внедрили нововведения, их продажи в расчете на фут уже превышают тот же показатель среднего магазина Home Depot на 12 %. С учетом высоких постоянных затрат магазина это представляет несоразмерный рост в его прибыльности. Таким образом, компания вполне может рассчитывать, что благодаря этому нововведению прибыль будет расти по мере внедрения инновации в другие магазины. Прибыльный сегмент подрядчиков сейчас является наиболее быстро растущим для Home Depot и составляет 30 % от общей базы клиентов.
Нововведение также помогло подготовить почву для нового роста в долгосрочной перспективе. За счет развития гораздо более крепких отношений с этим ценным сегментом клиентов Home Depot могла бы работать с подрядчиками и совместно предлагать услуги для проектов.
WorldWire Telecom: подражание лучшим взаимоотношениям с клиентом
В глобальной компании, которую мы назовем WorldWire Telecom, некоторые предприимчивые продавцы привыкли применять особые «подсластители» – специально придуманные вспомогательные услуги, предназначенные для закрепления многомилионных контрактов с крупными корпоративными клиентами в области телекоммуникаций. Обычно это подразумевало упрашивание инженеров по сетевым операциям предоставить клиентам инструменты отслеживания сети и информацию, к которой они бы имели прямой доступ.
Одним из примеров является прямое соединение между клиентским отделом телекоммуникационных сетей и системами отслеживания ошибок. Обычно, когда с сетью клиента случаются технические неполадки, ему следует связаться с WorldWire Telecom, доложить о неполадках и периодически запрашивать отчет по статусу заявки. Предоставление прямой связи для выбранных клиентов снижает уровень недовольства и сохраняет для обеих сторон время и деньги.
Еще одна услуга касалась мониторинга сети и отчета о загруженности. WorldWire Telecom усовершенствовала системы, которые мгновенно докладывают о таких проблемах, как сбои на определенных участках сети. Для избранных клиентов компания начала предоставлять прямой доступ к системе WorldWire Telecom, позволяя клиентам более эффективно управлять своей моделью пользования сетью.
Эти и другие специальные услуги были созданы без формального указания или корпоративной поддержки сверху. Менеджеры по работе с клиентами использовали средства из общих вспомогательных бюджетов. Высшее руководство WorldWire Telecom, возможно, никогда бы не услышало об этих разнообразных программах, если бы они не были обнаружены в ходе опроса об электронных инициативах компании.
Когда высшее руководство начало осознавать популярность этих дополнительных услуг, возникла более крупная идея. Почему бы не создать интегрированный набор специальных услуг, таким образом делая их систематичными и более прибыльными?
Результатом стал набор настраиваемых шаблонов экстрасети, названных «сервисными кругами». Они позволяли индивидуальным клиентам просматривать статистику производительности, ошибку доступа к архивам, счета, а также отсканированные документы и иметь доступ к системам мониторинга сети. Все это не требовало вмешательства экспертов WorldWire Telecom.
Ценообразование на «сервисные круги» различается в зависимости от запросов и сложности клиента. «Голая версия» обычно доступна за небольшую плату или вовсе бесплатно, но за любые навороты взимается дополнительная плата. К примеру, годовой контракт на сетевое обслуживание стоимостью 6 млн долларов мог принести дополнительные 500 тыс. долларов за счет наворотов из «сервисного круга». Этот доход приносит большую прибыль, поскольку стоимость разработки систем уже оплачена WorldWire Telecom.
Около 200 клиентов WorldWire Telecom участвовали в «сервисном круге». Они присвоили ему много наград, называя его «фантастическим источником информации» и «уникальным в отрасли». За прошедший год подразделение среднего звена WorldWire Telecom имело рост дохода на 10 %, что от части являлось результатом данной инициативы. Еще более важно, что этот опыт помог компании расширить свое мышление о потребностях клиента и экономическое пространство, окружающее их продукты.
ABC Risk: применение ценообразования на основе полезности продукта для потребителя с целью повышения получаемой им выгоды
Брокеры по коммерческому страхованию, включая компанию, которую мы назовем ABC Risk, консультируют и оказывают содействие по программам клиентов по структурному покрытию таких вещей, как ответственность в случае катастроф и ответственность исполнителей. Они находятся под ценовым давлением со стороны клиентов и вынуждены снижать ставки и уходить от традиционной системы комиссии, при которой доходы возрастают вместе со стоимостью страхования в сторону фиксированной оплаты.
На первый взгляд это может показаться небольшим изменением. Но поскольку договоренности по оплате больше не привязаны напрямую к стоимости страхования, поиск способа для успешной формулировки и обоснования ценности, которую они приносят клиенту, стал насущным вопросом для брокеров. Этот переход принудил страховые компании, и в частности ABC Risk, пересмотреть свои процедуры по ценообразованию. Компании пришлось найти способ получать компенсацию за счет увеличения спектра дополнительных услуг, которые она может предложить, такие как оценка рисков и структурирование, антикризисное управление, а также управление претензиями.
Чтобы сделать это возможным, ABC Risk разработала набор инструментов для анализа и принятия решений в рамках стратегического планирования и согласования условий контракта, чтобы помочь менеджерам по работе с клиентами быть более эффективными в продажах и формировании цен на дополнительные услуги. Данные инструменты основываются на лучших практиках, выявленных в ходе ряда интервью с некоторыми высшими руководителями по продажам. Они таким образом сформулировали данные практики, что любой умелый специалист по продажам мог овладеть ими. Они включают основу для оценки степени важности, которую клиент отдает управлению рисками, опрос для оценки и ранжирования услуг, который клиент может найти ценным, и шаблон для определения и количественной оценки совокупной добавленной ценности, которую предоставляет компания.
Перед компанией стоит цель помочь менеджерам по работе с клиентами сосредоточить свои усилия на тех клиентах, которые наиболее ценят дополнительные услуги и поэтому могут объяснить и обосновать ценность, которую предоставляет ABC Risk.
