Кредо руководителя: в России главный ресурс – люди. Поэтому кадровая политика играет важнейшую роль. Руководитель отвечает за жизнь, здоровье сотрудников, за благополучие их семей. Формула успеха главы фирмы: высокая работоспособность как основа появления нового взгляда на вещи. Самое главное в бизнесе – команда. За всю историю существования фирмы из нее никто не ушел. Увольняли непорядочных людей и бездельников. Сейчас сложилась универсальная команда: «У нас работают ненормальные в хорошем смысле слова люди».
В начале своей бизнес-карьеры руководитель обратился к специалистам-психологам по подбору персонала. Два месяца в фирме трудилась целая бригада специалистов-психологов, для которых было закуплено специальное оборудование и установлены высокие гонорары. Специалисты протестировали более 100 человек с высшим образованием и отобрали двоих. Тем не менее глава фирмы вынужден был уволить их в течение первого же месяца работы. Отныне он подбирает персонал только сам – глядя в глаза человеку.
Вопросы для размышления
1. В чем могут быть причины неудачи психологов при подборе персонала для корпорации?
2. Сторонником каких подходов к управлению персоналом провозглашает себя глава фирмы?
3. Полностью ли оправдана опора только на молодых людей, не является ли это уходом от индивидуального подхода, игнорированием потенциальной эффективности сочетания молодости и опыта?
4. Достаточно ли при подборе ключевых специалистов, членов команды руководителя только «посмотреть в глаза» претендента?
5. Каковы элементы корпоративной культуры, нравственный потенциал, политика фирмы по отношению к обществу, которые следуют из приведенного интервью?
6. Есть ли основания считать, что провозглашаемые главой фирмы принципы ведения бизнеса подкреплены адекватной кадровой политикой и другими элементами культуры фирмы?
18.2. Контрольные вопросы
1. Что такое организационная культура и из каких основных компонентов она состоит?
2. Какую роль играет организационная культура в жизнедеятельности организации?
3. Приведите несколько примеров российских организаций, где имеется сильная культура.
4. Перечислите основные характеристики, наиболее ценящиеся в организации.
5. Как формируется и поддерживается организационная культура?
ТЕМА 19. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
19.1. Тест «Готовы ли вы к нововведениям?» [2, с. 127]
Хотя решение о необходимости преобразований принимается трудно, все же оно возможно. Гораздо более сложным представляется реализация решения. Предлагаемая методика позволяет выявить свои возможности влиять на развитие своей организации.
Против номера каждого утверждения теста напишите ту оценку, которая показывает, в какой степени вы одобряете или применяете на практике данный метод.
0 – не годится для использования в моей должности;
1 – вызывает у меня сомнение;
2 – никогда не использовал, но мог бы обдумать;
3 – иногда использую;
4 – использую всегда, когда возможно.
1. Вы пытаетесь сделать так, чтобы начальник принял участие в учебном мероприятии или собрании, на котором будут поддерживаться ваши идеи.
2. Вы высказываете свои мысли односторонне, из различных вариантов выделяете тот, который вам наиболее подходит.
3. Вы просите специалиста изучить данную проблему и воплотить ее в жизнь.
4. Вы пытаетесь сделать так, чтобы клиенты поддерживали вашу точку зрения.
5. Вы вновь выдвигаете отвергнутое ранее предложение в несколько измененном виде. Часто люди готовы одобрить однажды отвергнутую ими мысль, если им дадут достаточно времени для раздумий.
6. Вы предугадываете потребности и требования начальника и вовремя предлагаете идею, которую он сможет одобрить, как свою.
7. Вы принимаете самостоятельные решения в тех областях, которые потребовали бы особой компетенции или личного опыта других работников.
8. Вы вступаете в коалицию с другими людьми, имеющими влияние на ваши планы, путем заключения взаимных договоров о сотрудничестве и помощи.
9. Вы обращаетесь в профсоюзную организацию или к ее руководству, чтобы оказать влияние на руководство организации.
10. Вы проводите изменения постепенно, продвигаясь ступенчато от прямой деятельности к более многосторонней.
11. Вы добиваетесь одобрения своих идей у начальника путем убеждения в их ценности наиболее влиятельных людей, пользующихся его доверием.
12. Вы сами начинаете выполнять важные обязательства в отсутствие начальника.
13. Вы нарушаете субординацию, рассказывая о своей идее высшему руководству, отвечающему за политику предприятия.
14. Вы используете внешнего консультанта, чтобы он порекомендовал систему, поддерживающую ваши собственные идеи.
15. Надеясь на устранение людей, препятствующих вашим планам, вы ждете сменяемости кадров, осуществляющейся естественным путем или в результате реорганизации.
16. Вы составляете служебные записки и рапорты, подписываемые начальником, в соответствии с собственной точкой зрения. Начальник редко отказывается подписывать их, так как основная работа уже сделана.
17. Вы начинаете экспериментальный проект, имеющий большую вероятность успеха, или решаете сложную проблему за других, чтобы показать пригодность вашего способа проработки проблемы.
18. Вы используете любые средства, чтобы сделать свою точку зрения широко известной.
19. Вы высказываете свои мысли людям вне предприятия, которые контролируют его деятельность.
20. Вы спокойно воспринимаете противодействие, руководствуясь тем, что вначале всегда встречаются трудности, и надеясь на то, что впоследствии ваша точка зрения будет одобрена.
21. Вы аргументировано высказываете свои идеи на собраниях коллектива.
22. Вы определяете общие потребности и устремления работников и следуете им как общим целям.
23. Вы широко включаете свое никому не известное и еще не опробованное предложение в уже одобренную программу и «выезжаете» на этом.
24. Вы организовываете ситуацию, когда представители других предприятий рассказывают о своем успехе, достигнутом благодаря идеям, схожим с вашими.
25. Вы отказываетесь от личного вознаграждения, чтобы одобрили вашу идею. В конце концов вы получаете повышение и тем самым право начать осуществление своих планов.
26. Вы высказываете свою мысль в присутствии начальника своего руководителя.
27. При формировании своих планов вы заботитесь о том, чтобы в планировании принимали участие лица, проявляющие наибольшее недоверие к этим планам. Если они принимают участие в проекте, их недоверие ослабевает.
