а) проводить обучение навыкам на рабочем месте (OJT);
б) руководить процессом стандартизации навыков, требуемых для каждого рабочего места, на основе прошлого опыта и практики.
4. Получение дополнительных знаний об оборудовании:
а) улучшать понимание устройства оборудования, его функций и руководств по операциям;
б) руководить бригадирами и лидерами групп, чтобы они лучше понимали принципы работы оборудования;
в) проверять и пересматривать, если надо, инструкции по выполнению тех или иных операций.
5. Руководство новыми и переведенными из других подразделений рабочими:
а) разъяснять организационную структуру предприятия вновь принятым или переведенным сотрудникам;
б) решать внутри подразделения рабочие вопросы;
в) оценивать, подготавливать и пересматривать «Руководство для вновь принятых рабочих», используемое бригадиром;
г) следить, как ориентируются в ситуации вновь принятые рабочие, и развивать их на основе Руководства.
6. Проведение действий, связанных с персоналом:
Энергично способствовать проведению неофициальных мероприятий, таких, как личные встречи (каждая группа имеет право провести раз в месяц встречу в рабочее время для развития межличностных отношений, отдыха и разговоров на свободные темы).
7. Развитие кружков качества:
а) выступать в качестве старшего консультанта, помогать и давать советы относительно действий кружков качества;
б) оказывать помощь в проведении совещаний по контролю качества, семинаров и учебных занятий и руководить ими;
в) давать рекомендации и энергично содействовать развитию кружков качества в подразделениях;
г) прилагать усилия по улучшению понимания роли кружков качества.
8. Стимулирование предложений:
а) развивать и координировать программы предложения идей, чтобы достичь запланированных показателей числа предложений в каждой группе;
б) следить за развитием сотрудников и давать им руководящие указания;
в) проводить индивидуальные консультации для людей, не проявляющих активности;
г) анализировать предложения.
9. Создание производственной дисциплины:
а) организовывать совещания и давать консультации для формирования более позитивной рабочей атмосферы;
б) подтверждать, все ли правила и инструкции соблюдаются. Использовать обратную связь, если выявлено несоответствие;
в) индивидуально консультировать тех, кто регулярно нарушает правила и инструкции;
г) проверять состояние выполнения правил и инструкций в подразделении.
10. Иные мероприятия:
а) одобрять и инструктировать сотрудников, берущих сверхурочную работу;
б) контролировать и отслеживать ежегодные отпуска;
в) давать индивидуальные консультации проблемным сотрудникам.
Роли начальников участков и ответственность в ТАМ: примеры из справочного руководства
В то время как роли лидеров групп, бригадиров и мастеров можно описать в конкретных программах действий, роль начальника участка, которая заключается в формировании более совершенной внутренней системы и процедур, определена менее конкретно. Например, ожидается, что менеджер участка по качеству в подразделении ТАМ будет выполнять следующие обязанности:
1. Устанавливать политику и цели:
а) определять и доводить до сведения каждого бригадира цели совершенствования качества для каждого объекта;
б) разрабатывать стратегию достижения целей.
2. Достигать прогресса на пути к целям:
а) проводить периодический анализ целей подразделения;
б) осуществлять контрмеры, направленные на решение проблем;
в) энергично добиваться результатов применения контрмер;
г) поддерживать подчиненных, если итоги их работы неудовлетворительны;
д) браться за серьезные проблемы непосредственно в рамках полномочий начальника участка.
3. Совершенствовать систему обеспечения качества: встраивать качество в процесс и добиваться его 100 %-ного обеспечения.
Условия, требуемые для успешного определения ролей и ответственности в ТАМ
Справочные руководства ТАМ четко выделяют роли и ответственность разных гемба-менеджеров в компании Toyota Astra Motor, находящейся в Индонезии. Но чтобы эти документы функционировали на практике, надо выполнить два основополагающих условия:
1. Создать программы обучения, чтобы помочь менеджерам приобрести навыки выполнения соответствующих ролей.
2. Разработать системы и процедуры управления такими вопросами, как качество, затраты и поставка, чтобы каждый менеджер точно знал, что от него требуется.
Лидер группы, ответственный за уменьшение проблем с качеством, или бригадир, который снижает косу, должны точно знать, что требуется измерить, какие типы контрольных листков надо использовать, а также как обработать данные и представить отчет. Лидеров групп надо также вооружить всем необходимым для решения проблем.
25 лет усилий ТАМ, направленных на построение своей внутренней системы и процедур, позволили компании успешно определить соответствующие роли менеджеров. Управленческие программы обучения, которые позволили достигнуть этого успеха, были тесно связаны с устранением муда (потери), мура (нерегулярность) и мури (напряжение), которые, в свою очередь, часто связываются с кайдзен-действиями в цехе. Когда эти три элемента применяются к развитию персонала, мури можно понимать как напряженность работы. Сотрудники, не имеющие достаточных навыков для выполнения своих обязанностей, будут ощущать состояние напряженности. Если у них нет достаточной и своевременной информации о работе, они, возможно, будут делать ошибки. Когда люди не понимают значения ценности, которую они добавляют для потребителя, они будут создавать больше потерь и увеличивать затраты. Чтобы устранить мури, рабочих, как и менеджеров, надо обучить выполнению их обязанностей. В частности, способность приспосабливаться к изменениям бизнес-среды расценивается как одна из самых важных черт. В компании Toyota считают, что развитие персонала настолько важно, что надо осуществлять его постоянно.
Развитие персонала
Обучение на рабочем местеОснова системы обучения в компании Toyota – обучение на рабочем месте (OJT, On-the-Job Training), в результате которого рабочий получает навыки и умения. Для OJT компания создала программу, называемую инструкцией по работе в компании Toyota (Toyota job instruction, TJI).
Учебные материалы были первоначально подготовлены на основе материалов «Программы внутрипроизводственного обучения» (TWI), которая включает взаимоотношения в процессе работы, совершенствование работы (кайдзен) и рабочие инструкции.
