? Текстильная промышленность — Московская ситценабивная фабрика, «Парижская коммуна», «Сибволокно», «Шелк», «Нитрон», «Собитекс» (объединены в официальную ФПГ «Консорциум «Русский текстиль»).
? Строительство и промышленность стройматериалов — «Центракадемстрой», «Монтажспецстрой», «Моспромстройматериалы», «Мосасботермостекло», «Союзстекломаш», «Заречье», «Гис».
? Горная химия — АО «Апатит».
Кроме того, сообщалось о еще двух направлениях инвестирования:
? «Инвестбанковская линия» — покупка крупных пакетов акций предприятий для перепродажи. Прямое участие в управлении этими предприятиями или в их модернизации исключалось, предполагалась лишь «косметическая» предпродажная подготовка, в частности обеспечение «прозрачности» для западного инвестора. Среди таких предприятий чаще всего назывались предприятия медной промышленности Урала.
? Инвестиции «на свой риск». В числе предприятий, относимых к этой категории, были титаномагниевый комбинат «Ависма», Волжский трубный завод, Усть-Илимский ЛПК.
Было еще одно предприятие, связь с которым ИБГ не афишировала, но владела его контрольным пакетом, — это Курганский машиностроительный завод — производитель различной колесной спецтехники. В 1990-е гг. его основной работой было выполнение экспортных заказов на поставку боевых машин пехоты суммарным объемом около 1,5 млрд долл.
Однако события последующих лет показали, что ИБГ отнюдь не придерживалась строго заявленных в 1996 г. приоритетов. Из четырех указанных выше стратегических направлений экспансия осуществлялась лишь в одном — технологическая цепочка, идущая от горной химии. В дополнение к АО «Апатит» было приобретено АО «Воскресенские минеральные удобрения» (расположено в Московской области, является крупнейшим потребителем продукции АО «Апатит», в 1997 г. входило в тройку крупнейших российских производителей минеральных удобрений). Что же касается остальных трех направлений, то похоже, что в пищевой промышленности ИБГ смогла лишь сохранить позиции, занятые в 1995–1996 гг., а в текстильной промышленности и строительстве достаточно быстро их потеряла.
С другой стороны, не рассматривавшийся изначально как стратегическое приобретение Волжский трубный завод оказался достаточно успешным и динамичным и на несколько лет стал важной частью ИБГ. Прямо противоположной оказалась судьба двух других крупных предприятий, купленных «на свой риск»: «Ависмы» и Усть-Илимского ЛПК. После безуспешных попыток поставить их под реальный контроль они были проданы.
Более или менее точно реализовались лишь планы, связанные с «инвестбанковской линией». Предприятия, купленные в ее рамках, действительно начали перепродаваться в конце 1998 г., но отнюдь не в связи с резким ростом стоимости их акций.
Для работы с промышленными предприятиями, признанными «достойными» непосредственного управления (за исключением нефтяных), в сентябре 1995 г. в составе ИБГ была создана специальная компания — ЗАО «Роспром». В начальный период количество предприятий, управляемых «Роспромом», по данным его руководителей, равнялось 29, а к концу 1997 г. составляло более 40. Функции отраслевых управляющих компаний в рамках ИБГ выполняли еще две структуры — «Русский текстиль» и «Русский продукт».
Кризисная и посткризисная динамика (1998–1999 гг.)
Основные события для ИБГ в первой половине 1998 г. произошли в ЮКОСе и ВНК. Там были разделены вертикали собственности и управления. Функции исполнительных органов всех добывающих предприятий обеих компаний были переданы специально созданной управляющей компании «ЮКОС Эксплорейшн энд продакшн», перерабатывающих и сбытовых — компании «ЮКОС Рифайнинг энд маркетинг», а сами ЮКОС и ВНК передали функции своих исполнительных органов компании «ЮКОС-Москва». Эта операция, в частности, позволила ЮКОСу и ВНК начать функционировать как единый комплекс и игнорировать позиции миноритарных акционеров дочерних компаний.
В начале 1998 г. были обнародованы планы интеграции ЮКОСа и ВНК с контролируемой Б. Березовским и Р. Абрамовичем «Сибнефтью» в единую компанию ЮКСИ. Создаваемая компания с объемом добычи около 100 млн тонн стала бы первой в России и вошла бы в число мировых лидеров. При этом предполагалось, что управление ЮКСИ будет осуществлять команда М. Ходорковского. Весной было объявлено о начале юридических процедур по слиянию, однако уже летом 1998 г. процесс был прекращен. Причины срыва проекта ЮКСИ для внешнего наблюдателя не ясны до сих пор. Его инициаторы в середине 1998 г. как о важнейшем факторе говорили о различии корпоративных культур ЮКОСа и «Сибнефти» и невозможности интеграции управленческих команд.
Кризис, начавшийся после 17 августа 1998 г., наиболее сильный удар нанес по финансовой составляющей ИБГ. Банк «Менатеп», похоже, был сразу же признан безнадежным. Часть его бизнеса, в том числе практически вся филиальная сеть, была переведена в дочерний банк «Менатеп Санкт-Петербург». Основными акционерами банка «Менатеп Санкт-Петербург» стали структуры, аффилированные с ЮКОСом, и ЗАО «Сигма-Газ» — санкт-петербургская «внучка» «Газпрома». При этом пакет ЮКОСа был несколько больше газпромовского, но несколько меньше контрольного. (Председателем совета директоров банка стал первый заместитель председателя правления «Газпрома» П. Родионов.) Другая часть бизнеса и активов была сконцентрирована в «Доверительном и Инвестиционном банке», который входил в ИБГ с 1996 г. Оба бридж-банка не только пережили кризис, но и оказались весьма успешными. Уже в начале 2000 г. они входили в тридцатку крупнейших российских банков.
Для самого «Менатепа» была выбрана стратегия его достаточно быстрой ликвидации (по выражению А. Зурабова, в тот период занимавшего пост председателя правления, политика «постепенного сведения пассивов и активов к нулю»). В середине мая 1999 г. Центральный банк РФ отозвал у «Менатепа» банковскую лицензию, а в начале июня по его инициативе была начата процедура банкротства, которая уже во второй половине года перешла в завершающую стадию — конкурсное производство.
Представляется, что после 17 августа 1998 г. единственной реальной задачей ИБГ, связанной с «Менатепом», было решение проблемы возврата кредитов, полученных банком на Западе для покупки ВНК. Они были выданы под залог акций ЮКОСа, и в конце 1998 г. кредиторы согласились урегулировать отношения путем перехода залога в их собственность. В целом иностранцам было передано чуть больше 30 % акций ЮКОСа, при этом контрольный пакет остался у ИБГ. Необходимо отметить, что такое решение для иностранных банков-кредиторов было вынужденным. Фактически оно было продиктовано ЮКОСом и хотя нанесло определенный ущерб репутации последнего, но отнюдь не сделало его «персоной нон грата».
