Я также стараюсь помнить о том, что масштабы и характер возможностей, представляющихся компании, сильно зависят от ее особенностей. Надеяться на то, что у производящей компьютерное оборудование компании будут такие же низкие требования к объему необходимого капитала, как у интернет-магазина, или ожидать от онлайн-сервиса Yelp таких же темпов роста, как у Twitter, мягко говоря, необоснованно, а возможно, и разрушительно для будущего компаний. Работу СЕО также следует оценивать, исходя из возможностей именно его компании, а не какой-нибудь другой. Расскажу забавную историю, наглядно показывающую степень влияния СЕО на результаты возглавляемой им компании. Мне ее поведал Робин Ли – СЕО компании Baidu, разработавшей наиболее популярный китайский поисковый сервис. В лекции, прочитанной в 2009 году в Стэнфордском университете, Робин упоминал, что в день проведения первоначальной подписки на акции Baidu он сидел за своим столом, чувствуя, как его захлестывает страх. Этот день вообще один из наиболее изматывающих в жизни любого СЕО. Почему? Давайте посмотрим, как Робин описывал свой вклад в развитие компании.
В 2004 году мы получили последний транш инвестиций от компании Draper Fisher Jurvetson… и Google, бывшей одним из наших крупнейших партнеров. Годом позже, в 2005-м, наша компания провела первоначальную подписку на акции. В идеале цена за акцию должна была составить около 27 долларов (цена первоначального предложения акций), но в первый день на момент закрытия биржи цена за одну акцию составила 122 доллара. Это было просто великолепно для всех: сотрудников Baidu, топ-менеджеров, а особенно наших инвесторов. Но это было просто ужасно для меня, поскольку, готовя компанию к акционированию, я рассчитывал прогнозные финансовые показатели, исходя из цены 27 долларов за акцию, ну может быть, чуть-чуть выше – 30 или 40 долларов. Но рост цены за акцию до 122 долларов в первый же день вверг меня в состояние тихой паники. Это означало, что мне придется обеспечить финансовые результаты, соответствующие ожиданиям, намного превышающим те, к которым я был готов. Но в любом случае, думал я, выбора все равно нет. Поэтому оставалось успокоиться и сосредоточиться на текущих операциях компании, технологических проблемах, оценках пользователей – и в итоге я оправдал ожидания.
Если принять во внимание все вышеописанные обстоятельства, то мы увидим, что сопоставление результатов с целями, или так называемыми результатами из «черного ящика», – запаздывающий индикатор. И, как обычно принято писать в рекламных проспектах инвестиционных фондов, «успехи в прошлом не гарантируют успехов в будущем». Объективный критерий оценки работы СЕО – «знает ли СЕО, что надо делать?» и «может ли СЕО заставить компанию делать то, что необходимо?» – вот действительно надежные критерии для прогнозирования будущего.
Несколько слов в заключение
Для прогнозирования результатов работы СЕО отнюдь не требуется невероятный и необъяснимый провидческий дар. Все люди, и СЕО в том числе, проходят тестирование лучше, если могут подготовиться к его вопросам заранее.
Глава 8
Первое правило предпринимательства – нет никаких правил
Сейчас меня это не убьет,
Лишь сделает сильнее.
Лучше поторопись,
Я больше не могу ждать.
Думаю, сейчас я прав,
Не могу же я так заблуждаться!
Я жду уже целую ночь,
Ровно столько я влюблен в тебя.
Канье Уэст, Stronger
Когда мы продавали Opsware, начальное предложение HP составляло 14 долларов за акцию. BMC предложила 14,05 доллара, и тогда HP подняла цену до 14,25 доллара. Мы с Джоном О’Фарреллом, планируя завершение процесса переговоров по поводу продажи, рассчитывали, что если вести переговоры правильно, то итоговая цена составит около 15 долларов, а может, и больше. Все пребывали в чрезвычайном волнении.
И тут пришла беда. Точнее говоря, наша аудиторская компания Ernst & Young едва не сорвала сделку.
Во время всестороннего обследования, проводившегося аудиторами по приглашению компании BMC, выяснилось, что три наши сделки отражены в бухгалтерском учете неправильно. В частности, во всех трех случаях в составе договоров присутствовало условие, получившее в отрасли известность под названием «оговорка СА» в честь компании по разработке программного обеспечения Computer Associates, или, для краткости, СА.
Понятие «оговорка СА» появилось в результате некоторых особенностей деловой практики этой компании. В частности, она обманывала своих потребителей, подписывая с ними договор на поставку и обслуживание продукта программного обеспечения «Х», причем обслуживание и обновление версий предлагалось бесплатно. Затем СА переименовывала продукт «Х» в продукт «Y» и требовала от потребителей плату за обновление версии. Очень хитрый и абсолютно бессовестный ход. Чтобы как-то защититься, наиболее сообразительные потребители начали требовать от всех поставщиков программного обеспечения включения в контракты «оговорки СА», в соответствии с которой в случае выпуска поставщиком версии программного обеспечения под новым именем, сохраняющей весь функционал предыдущей версии и обладающей лишь некоторыми новыми свойствами, на эту версию (несмотря на новое название) распространяются все условия данного контракта без дополнительной оплаты.
«Оговорку СА» можно трактовать двояко. Можно понимать ее так, как это предполагалось с самого начала, то есть как способ противодействия мошенническим трюкам СА; а можно – как гарантию будущей функциональности программного обеспечения, то есть предоставления услуг в будущем. В первом случае вы, по правилам бухгалтерского учета, обязаны признать доход на всю сумму сделки в периоде, когда подписан акт приема-сдачи. Во втором сумму сделки следует признавать доходом по частям на протяжении всего срока действия контракта в будущем. В обоих вариантах денежные платежи будут одинаковы.
Мы знали о неоднозначности бухгалтерского толкования этой оговорки, включая ее в три контракта, поэтому попросили партнера нашей аудиторской компании E&Y Дэйва Прайса проверить эти контракты и сказать, как следует отображать доход от них в бухгалтерском учете. Дэйв правильно трактовал проблему и порекомендовал отразить доход сразу в момент подписания документов на передачу продукта. Но партнер E&Y, работавший с BMC, заявил, что это неправильно и они отражают доход по частям на протяжении срока действия контракта. В результате бурного обсуждения этой проблемы партнер, работавший с BMC, обратился за консультацией в национальную штаб-квартиру Ernst & Young.
Затем мне позвонили оттуда и сообщили, что наш аудитор действовал неправильно и мы должны скорректировать данные бухгалтерского учета и финансовой отчетности в течение двух дней. Я просто не мог в это поверить. Корректировка дохода приведет к падению курса акций и наверняка расстроит грядущую сделку по продаже компании. Учетные тонкости не влияли на денежный поток от этих сделок, а выбор метода учета был сделан по рекомендациям прежде всего аудитора Ernst & Young. Если бы мы с самого начала вели учет по принятой в BMC методике, то курс акций был бы таким же. Но в тот момент такая корректировка убила бы нас.
Что за черт!
Я постарался взять себя в руки и соблюдать осторожность в выражениях.
Бен: Бухгалтерский учет должен отражать намерения обеих сторон сделки, то есть нас и наших покупателей, верно?
E&Y: Верно.
Бен: В таком случае почему бы нам не позвонить всем трем покупателям и не спросить, каковы были их намерения при заключении сделки? Если это то, что Дэйв Прайс записал в контрактах, то оставим все как есть. Если их намерения были другими, то мы проведем корректировку показателей дохода.
E&Y: Нет. Этого недостаточно. Вы должны убедить всех троих покупателей заключить контракты заново на основе согласованных с нами терминов, чтобы не оставалось никаких сомнений.
Бен: Но все три покупателя – крупные банки. У них есть отделы по оценке предпринимательских рисков. Они не смогут изменить контракты достаточно быстро. Что еще хуже, мы в процессе заключения сделки по продаже компании на сумму 1,6 миллиарда долларов. Вы нам ее сорвете.
E&Y: Нас это не волнует. Вы должны сделать то, что необходимо.
Бен: Но мы были вашими клиентами на протяжении восьми лет, платили вам миллионы долларов за аудиторское обслуживание, не говоря уже о том, что именно из-за вашего партнера у нас возникли проблемы. Зачем вы срываете критически важную сделку, если и наша компания, и покупатели в устной форме согласились с нынешней интерпретацией?
E&Y: Или заключайте контракты заново, или корректируйте сведения о доходах. У вас есть 48 часов, чтобы сделать выбор.
Дэйв Прайс выглядел так, будто готов разрыдаться в любую минуту.
Национальную штаб-квартиру E&Y не интересовал дух закона – только его буква. Они отказывались делать то, что соответствовало и деловым, и бухгалтерским принципам, и поступали так, чтобы было наиболее удобно для них.
