и создания нового рыночного пространства, причем нередко не один раз.
Рис. 6.4. Экосистемный цикл; выделены переходы между лидерскими ролями и использование переноса экосистемы, который помогает пересечь экосистемные границы
Список трансформационных лидеров длинный. Стив Джобс из Apple объединил ценностные предложения музыкального плеера iPod, телефона и устройства с доступом в интернет и создал iPhone, преобразив идею личной связи. Джефф Безос из Amazon объединил умную колонку, голосового помощника и управление умным домом в колонке Echo, изменив правила игры во всех трех существовавших ранее (и отдельно) индустриях и создав еще более обширную экосистему Alexa. Опра Уинфри из ведущей телешоу превратилась в продюсера, затем занялась телевещанием, печатью и велнесом. Илон Маск объединил электромобили, инфраструктуру зарядки и технологию автономного вождения, открыв новые горизонты в экосистеме транспорта и за ее пределами. Добавьте сюда свой любимый пример.
Перечисленные основатели компаний хорошо известны, но быть основателем — это не необходимое и не достаточное условие для перехода фирмы в другую экосистему. Я подчеркнул роль Сатьи Наделлы как трансформационного лидера именно потому, что он не был основателем компании. Он двадцать два года проработал в Microsoft, прежде чем стать CEO, и он достиг потрясающих успехов в согласовании. Наделла — это далеко не уникальный пример. Ларри Мерло превратил CVS из сети аптек в гиганта услуг здравоохранения. Юхан Молин превратил ASSA ABLOY из изготовителя механических замков в лидера экосистемы контроля доступа. Харольд Годдейн пережил революцию в области автомобильных навигаторов и восстановил позиции TomTom в экосистеме геоданных. Нэнси Мак-Кинстри проделала вместе с Wolters Kluwer путь от печатных справочников к цифровым решениям. Андерс Густафссон с Zebra Technologies — путь от отслеживания фондов к трансформации рабочих процессов. Каждый из них показывает, что изменить правила игры возможно даже в крупной организации, через много лет после ухода основателей, под внимательным взором публичных рынков и давлением акционеров.
И основателям, и неоснователям необходимо одно: сохранять согласовательное мышление, даже добившись успеха, и избегать ловушки эго-системы на личном уровне. Это имеет значение не только на самом верху. CEO задает общий тон, но мелкие детали действий и взаимодействий с внутренними и внешними партнерами определяют лидеры команд. Согласовательное мышление важно для всей организации.
Внутренние экосистемы — тоже экосистемы
Наше обсуждение лидерства в экосистемах в основном касалось управления внешним партнерством. Мы начали с того, что во внешних экосистемах отсутствует высшая власть и, соответственно, ситуация в них совсем иная, нежели внутри организации. Разница, впрочем, не абсолютна: на вершине внутренней экосистемы организации, конечно же, находится CEO, обладающий всей полнотой власти, но если вы не можете легко получить доступ к этой полноте власти, то необходимость в согласовательной стратегии присутствует и внутри организации. И в самом деле, любой мудрый CEO делает все возможное, чтобы не пользоваться полномочиями в одиночку.
Пересогласование внешней экосистемы почти всегда нуждается в некоторых параллельных изменениях внутренних экосистем. И во внутреннем, и во внешнем контексте важно одно: работаем мы внутри устоявшихся границ или же пересекаем их. Роль CEO уникальна: в его сфере полномочий находится вся организация. Но, начиная с остального руководящего состава и по нисходящей, сферы полномочий становятся все более узкими и ограниченными.
Когда новая инициатива требует взаимодействия разных отделов, появляется необходимость в управлении изменениями внутренней экосистемы. И здесь надо вернуться к тому же подходу, который мы рассматривали выше, говоря о развивающихся экосистемах: согласовательное мышление, эмпатия, приоритетное отношение к коалиции. Инженерный отдел, сотрудничающий с отделом поставок для совершенствования дизайна; отдел поставок, сотрудничающий с отделом продаж для повышения устойчивости; отдел персонала, сотрудничающий с остальными отделами для улучшения преемственности… Чтобы такие начинания стали успешными, нужны лидеры, которые справятся с реорганизацией взаимодействия подразделений и служб.
«Инновациям и конкуренции все равно, как у нас разделена компания и какие границы у нее есть, так что мы должны учиться преодолевать эти барьеры, — говорит Наделла. — Нужно делать не то, что удобно при нашей организационной структуре, — нужно выйти из зоны комфорта и делать то, что важнее всего для клиентов»[251]. Реализация потенциала Azure нуждалась в новой информации о клиентах и сотрудничестве с новыми партнерами, но еще для нее требовалось фундаментальное перепрограммирование собственной организации, культуры и методов внутреннего управления в Microsoft.
В соответствии с рекомендациями, звучавшими не одно десятилетие, Azure долго управляли как отдельной организацией внутри Microsoft. Подобное разделение в теории должно защищать новые прорывные проекты от требований и влияния основного бизнеса, чтобы они развивались в более благоприятных условиях и подчинялись иным меркам. Впрочем, есть у такого разделения и недостаток: оно делает невозможным настоящую трансформацию. Изоляция Azure от «большой организации» при Баллмере означала, что, несмотря на технологические достоинства и бизнес-перспективы, ценностное предложение не удастся масштабировать для полноценной реализации его потенциала. Чтобы стать ведущим поставщиком облачных услуг, требовалось поменять подход Microsoft к продажам, финансам и операциям, а всем этим занимались другие отделы. Процветание Azure могло состояться только при условии, что другие части внутренней экосистемы Microsoft изменят свою архитектуру, чтобы поддержать это ценностное предложение.
Основным бизнесом Microsoft была разработка и продажа программного обеспечения. Выводя на рынок Azure, компания брала на себя ответственность за работу облачных процессов своих клиентов. Следовательно, ее собственный технологический фундамент должен заметно измениться. Для этого при Наделле ИТ-департамент Microsoft переименовали в отдел инжиниринга и операций основных сервисов Microsoft Core Services Engineering and Operations (CSEO), который работал с остальной организацией посредством нового набора процедур, приоритетов и бюджетных взаимоотношений[252], [253]. Другим важнейшим шагом, который привел корпоративных клиентов к сотрудничеству с Azure, стало изменение модели продаж пакета Office в облаке. Семейство продуктов Office, однако, контролировалось за пределами отдела, занимавшегося Azure, так что для этого потребовался новый набор интеграционных коллабораций — внутренних совместных инноваций. Подход Microsoft к облачным сервисам Azure был уникальным именно потому, что основывался на уникальном процессе переноса экосистемы Microsoft. Такое разграничение помогло Microsoft обогнать остальных в гонке за AWS от Amazon (первым и до сих пор самым успешным игроком в этой сфере). Отделение от главных деловых предложений действительно в определенной степени защищает новые внутренние проекты, но цена этого нередко бывает велика: проекты не могут получить доступ к ресурсам основной компании и использовать их для создания масштабной МЖЭ.
Инновационные инициативы практически всегда начинают свою жизнь как пилотные демонстрации: вот что возможно, когда друг с другом сотрудничают внутренние группы. Менеджеров с большим потенциалом назначают главами междисциплинарных команд, которые смело приступают к изобретению будущего. Успехи пилотных проектов громко празднуют,
