В главе 6, посвященной техническому лидерству, мы обсуждали метод критического обзора кода, а также последствия пренебрежения этой крайне важной обязанностью лидера. Вообще говоря, ваши корректирующие усилия должны быть в основном направлены на обеспечение максимальной отдачи всех сотрудников. Если кто-то работает одной левой, попытайтесь понять, почему. Не думаю, что ваш отдел так богат, что в нем можно держать сотрудника, который ограничивается исполнением своих минимальных обязанностей. Как я говорил в главе 3, иногда проблемы с сотрудниками решаются только путем увольнения. Если же проблема решаема, то доводить ее до необходимости увольнения неразумно. Значительно лучше попытаться регулярно оказывать сотруднику помощь, которая может привести к его реабилитации.
Пытаясь помочь программисту исправить ошибки или обрести мотивацию к активной деятельности, не забывайте, что процесс этот двунаправленный. Если вы не проверяете собственные ошибки, вряд ли к вашей правке будут относиться серьезно. Быть может, в человеческих отношениях действительно слишком много лицемерия, но лидеру программистов это качество противопоказано. В главе 2, говоря о борьбе с собственными слабостями, я упоминал о том, какое сильное влияние на сотрудников способен оказывать ваш стиль кодирования, – вопрос в том, какой характер носит это влияние: положительный или отрицательный? Ваши подчиненные прекрасно видят, насколько увлеченно вы относитесь к своим обязанностям, – укоряя кого-нибудь за недостаточное усердие, имейте это в виду.
Быть может, в человеческих отношениях действительно слишком много лицемерия, но лидеру программистов это качество противопоказано.
Предвидение
Способность предугадывать будущее развитие событий привлекает к вам последователей. Некоторые даже считают, что это – основное качество лидера. И действительно, оно играет очень важную роль – даже если ваших способностей провидца не хватает для создания очередной убойной программы. И самые скромные прогнозы чрезвычайно вдохновляют сотрудников. Представление о том, как сократить усилия по сопровождению в очередной версии флагмана вашей компании, может сыграть для нее не меньшую роль, чем изобретение Интернета.
Можно ли сформулировать метод предвидения? Быть может, настоящий провидец действительно общается с музами и сообщает людям услышанное? Наверное, при создании образцов высокой литературы и музыки без муз не обошлось, но вообще во всех творческих начинаниях очень важно мыслить нестандартно. Когда во время Второй мировой войны Алан Тьюринг (Alan Turing), работая на британскую разведку, расшифровывал немецкие сообщения, он попутно сформулировал новый способ осмысления вычислительных методов. В краткой биографии Тьюринга имеется следующий фрагмент:
«Тьюринг изначально представлял себе, что его машина должна будет выполнять те же функции, что и человеческий мозг. [Тьюринг] предложил и проанализировал понятие «разумной машины»… Он обращался к аналогии с учителем и учеником. Ученик может превзойти учителя, выйдя на более высокий интеллектуальный уровень, – для этого вполне достаточно информации, переданной ему учителем. По Тьюрингу, появление подобной машины вполне возможно – достаточно правил, введенных в машину. Впрочем, «играя против такой машины, чувствуешь, будто разум уничтожает что-то живое». Поскольку компьютер может учиться, его поведение выходит за рамки механистического детерминизма и демонстрирует свободу, создающую ощущение живого разума… Тьюринг мыслил на уровень выше математики, вычислимых чисел и даже компьютеров»[83].
К какому продолжению привели идеи, высказанные Тьюрингом, нам известно. Результатом стало признание исключительной важности алгоритмов в архитектуре программного обеспечения. Калькуляторы переросли в более мощные машины, способные побить чемпиона мира по шахматам. Благодаря нестандартности мышления Тьюринга его метод стал адекватным задачам современности. Роль лидера-прогнозиста как раз и предполагает такого рода широкое мышление; ваше положение в компании создает прекрасные условия для его воспитания.
Сочетание «глобального» осмысления деятельности вашей компании с техническими навыками и административной проницательностью позволяет выработать новые методы повышения продуктивности сотрудников. Такого рода практичное предвидение в нашей деятельности крайне приветствуется. Реализация навыков, которые вы почерпнули из этой главы, способна превратить прогнозы в реальность – передавайте свои знания, делегируйте полномочия, проверяйте ход выполнения проекта, участвуйте во взращивании и сборе урожая.
Реализация навыков, которые вы почерпнули из этой главы, способна превратить прогнозы в реальность – передавайте свои знания, делегируйте полномочия, проверяйте ход выполнения проекта, участвуйте во взращивании и сборе урожая.
Адаптация
В первой главе, как вы помните, я сделал акцент на адаптации к обязанностям лидера. Потребность в адаптации тем выше, чем дольше вы пребываете в роли лидера. Корректировка своих действий в соответствии с текущими условиями – это необходимость и одно из основных требований к хорошему лидеру. Люди, к сожалению, не могут предсказывать будущее в стратегической перспективе; будь у нас такая возможность, и планировать стало бы гораздо легче. В то же время люди как представители биологического вида привыкли адаптироваться к изменяющемся условиям среды. Не стоит ждать биологических изменений – лучше разделить свою лидерскую деятельность на ряд областей компетенции и оценить динамику развития своих навыков. Новые проблемы, встречающиеся в вашей работе, помогают тренировать способности к адаптации и приобретать новые знания. Любую трудную задачу следует рассматривать как возможность для дальнейшего развития, а отнюдь не как очередной повод «сжать кулаки». Эти мои размышления сильно напоминают концепцию позитивного мышления, о которой я мельком упоминал в предыдущей главе, но они разумны, а значит, заслуживают внимания.
Любую трудную задачу следует рассматривать как возможность для дальнейшего развития, а отнюдь не как очередной повод «сжать кулаки».
Пожалуй, я слишком увлекся разного рода клише. Среди практических вопросов адаптации, которыми вам стоит задаться, можно привести следующие.
• Каким образом нужно скорректировать мой стиль руководства, чтобы лучше решать текущие задачи?
• Какие новые технологии стоит изучить моим сотрудникам, чтобы наши продукты сохранили конкурентоспособность?
• Каких новых сотрудников мне стоит нанять, чтобы повысить компетентность персонала, а соответственно, и качество исполнения новых проектов?
• Можно ли изменить структуру отдела так, чтобы повысить качество, не срывая при этом сроков выхода продуктов на рынок?
Все эти вопросы (а может быть, и какие-то другие, которые придут вам в голову) нужно задавать себе (а желательно – и сотрудникам) ежедневно. Естественно, ответы на них должны быть выверенными, но не забывайте, что умение задавать нужные вопросы – это тоже элемент адаптации. Станьте экспертом по формулированию вопросов и поощряйте диалог с сотрудниками по поводу наиболее трудных текущих проблем.
Процесс адаптации идет строго по науке: сначала ставятся эксперименты, а затем их результаты оцениваются на предмет успешности. Неудачные методы заменяются новыми. Постепенно вырабатывается «идеальная» методология, которая в итоге переходит в ранг закона. Поощряя адаптационные процессы в самом себе и в своих сотрудниках, вы обрекаете себя на роль подопытных кроликов. Не стоит, впрочем, беспокоиться на этот счет – это не смертельно. При условии регулярной оценки результатов применения новых методов и их корректировки согласно текущей конъюнктуре вы сможете застраховать себя от фатальных последствий.
Пойдут ли за вами?
В чем заключается политическая опора вашей лидерской деятельности? Я не имею в виду выстраивание империй, но ведь должны быть у вас средства принуждения подчиненных к труду! Как я уже говорил, лидеры сами создают себе последователей, обращаясь при этом к своим наиболее притягательным качествам. В этом разделе мы поговорим о тех факторах общего характера, крторые заставляют людей идти в заданном лидером направлении. Некоторые из представленных здесь методов очевидно выигрывают на фоне других, но, в принципе, все они имеют право на существование. Время от времени их приходится задействовать все сразу, и ничего страшного в этом нет. Попробуйте проанализировать, насколько они применимы в конкретных условиях, выберите для себя наиболее удачные – и вперед к победам!
