потребительский бунт, и это легко предвидеть. В соответствии с планами медицинского страхования, разработанными работодателями, сотрудники в настоящее время оплачивают сорок один процент общих расходов на здравоохранение, включая премии и льготы. В какой-то момент они потребуют большего права голоса в том, как тратятся их деньги, и захотят получить покрытие, которое относится к их потребностям, – кураторский опыт.
Обратите внимание, описывая то, какой должна быть система здравоохранения, я не говорю о «единичном плательщике», или «частном плательщике», или любом другом виде плательщика. Заметьте также, что я не говорю о том, как мы обеспечиваем покрытие для незастрахованных. Эти вопросы связаны с тем, как мы финансируем уход, и это, несомненно, важно. Но это не самое главное.
… … … … … … … … … … … … …
Мы можем сколько угодно менять финансирование здравоохранения, но, если система будет выстроена неправильно, мы все равно будем финансировать плохие результаты по все более высоким ценам.
… … … … … … … … … … … … …
Короче говоря, нам нужна система, которая способствует здоровью и хорошему самочувствию, и эта система должна делать следующее:
• Привлекать ресурсы сообщества, включая витрины магазинов и аптеки, в качестве первой линии защиты от болезней или недомоганий.
• Подключить друзей, родственников и соседей к постоянному взаимодействию в уходе.
• Признать, что социальные детерминанты создают огромную разницу в состоянии здоровья по стране, и инвестировать соответственно этому.
• Вкладывать деньги в предотвращение болезни, а не только в лечение симптомов.
• Когда людям нужен уход, предоставлять персональное решение, направленное на улучшение качества жизни.
Я думал об этих идеях с тех пор, как Эрик заболел, и консультировался со многими экспертами. В «Этне» мы начали реализовывать более ориентированные на потребителя решения для застрахованных. (Наш новый девиз звучал так: «Не вы присоединяетесь к нам, мы присоединяемся к вам».) Мы делали успехи, но нам нужно было глубже проникнуть в сообщества, что возвращает меня к CVS.
Независимо от того, сколько бы людей мы могли привлечь, чтобы достичь контакта с застрахованными в их квартирах или домах, нам всегда не хватало бы этого количества. Нам нужно было найти другой способ охватить большее число людей. Наши конкуренты думали в том же направлении. UnitedHealth Group в рамках пилотной программы сотрудничала с розничными аптеками Walgreens, Kroger и Safeway, чтобы помочь пациентам с сахарным диабетом второго типа, обеспечивая лекарствами, питанием и мониторингом уровня глюкозы в крови: всем тем, что эти пациенты когда-либо получали в клиниках.
Нам нужны были точки в городах по всей Америке, которые служили бы входной дверью в нашу систему медицинского страхования. Мы не собирались их создавать, поэтому нужен был партнер.
Третьего июля 2015 года «Этна» объявила о покупке Humana за тридцать семь миллиардов долларов, сделка обещала объединить третью и четвертую по величине страховые компании страны. У Humana есть значительный бизнес Medicare Advantage, который бы дополнял наш, и они так же стремились вовлечь в процесс заботы о здоровье самих пациентов, как и мы. Рыночная капитализация «Этны» в то время составляла около сорока четырех миллиардов долларов. Как только сделка была бы завершена и две компании объединились, у нас был бы достаточно крупный баланс, чтобы купить CVS, что сделало бы нас второй по величине публично торгуемой компанией в Америке после Walmart.
Но сделка с Humana не состоялась. Министерство юстиции подало иск, чтобы заблокировать его; оно сделало то же самое, чтобы остановить слияние двух других крупных медицинских страховщиков, Anthem и Cigna. В нашем случае, поскольку мы могли стать доминирующим игроком в Medicare Advantage, главным вопросом было, конкурирует ли Medicare Advantage с традиционными продуктами Medicare. Министерство юстиции заявило, что они не конкурируют друг с другом, что – если это правда – означало, что наша сильная позиция в Medicare Advantage нарушала антимонопольное законодательство. Но весь смысл Medicare Advantage заключается в привлечении получателей Medicare к более конкурентоспособному продукту. Судья решил иначе и в январе 2017 года вынес решение против нас, заблокировав слияние. Другой судья не допустил слияния Anthem-Cigna.
Для нас это была крупная неудача, но она не отвратила нас от цели – расширения нашего влияния и поиска новых путей взаимодействия с пациентами. В этой связи один из первых звонков, который я получил после этой неудачи, в феврале 2017 года, был от Ларри Мерло из CVS.
«Ты все еще хочешь поговорить?» – спросил он. Я был за.
Мы встретились. В такого рода переговорах первый вопрос всегда таков – какова стратегия? Наши предыдущие беседы предполагали любое количество партнерских отношений между CVS и «Этной», включая контрактные соглашения, совместные предприятия и слияние.
Моя команда и я также обсуждали с двумя другими компаниями возможные комбинации, но CVS представляла собой самую большую возможность. На тот момент у нее было 9700 торговых точек и 1100 клиник, и почти 80 процентов населения США проживало в радиусе пяти миль от какого-либо из ее магазинов. Если наша цель состояла в том, чтобы приблизить заботу о здоровье к сообществу, CVS был самым прямым путем.
В весенние и летние месяцы моя команда и команда Ларри проводили многочисленные встречи и совещания о том, что компании могли бы сделать вместе. На это требовалось время. Мы не понимали их бизнеса, они не разбирались в нашем. Но я сказал Ларри то же самое, что сказал Apple, когда мы обсуждали партнерство с Apple Watch: каждые пятьдесят базисных пунктов, на которые мы сокращаем расходы на медицинское обслуживание, составляют 480 миллионов долларов гарантированной прибыли. В случае с CVS, если мы сможем построить модель, которая снизит эти расходы, – за счет большей вовлеченности пациентов, повышения приверженности к терапии, профилактики и раннего вмешательства, – все выиграют.
Ученые говорят о «разрушении» рынка, и союз между CVS и «Этной», безусловно, мог быть разрушительным. Но стоит помнить, что в этом вопросе компании ничего не решают. Это делают клиенты. Amazon создал онлайн-платформу, но именно клиенты разрушили рынок. Они хотели, чтобы продукты доставлялись быстро, были надежными и дешевыми. Amazon распознал эту потребность и заполнил ее. (То, что Amazon зарабатывает большую часть своих денег на облачных вычислениях, дает ему дополнительную власть,
