Недавнее исследование сотрудников более чем двухсот компаний, внедряющих системы оплаты труда по его результатам, показало, что 58 процентов опрошенных предпочли бы повышение зарплаты за достижение ими более высоких результатов в работе, чем продвижение по службе. В соответствии с этими данными, организации начали разрабатывать неиерархические карьерные пути, чтобы сгладить свои иерархии управления, стать более гибкими и восприимчивыми к меняющимся условиям, перейти на самоуправляемые команды, вознаграждать сотрудников за хорошее выполнение работы и сокращать ненужные расходы, связанные с управленческим контролем.
В организациях с плоской командной структурой интегрированные, основанные на ценностях системы делают продвижение по карьерной лестнице и повышение по службе творческим, разносторонним и основанным на компетентности и выборе. Эти организации выстраивают такие системы продвижения, которые позволяют людям, обладающим определенными способностями и техническими навыками, развивать свою компетентность с помощью обучения, игры, коучинга, наставничества, лидерства и обучения других, при этом получая вознаграждение и статус, сравнимый со статусом руководителя. Этот открытый подход к обучению пробуждает людей, развивает самосознание и искренность, преобразуя работу в процесс непрерывного развития.
Мы не строим иллюзий, полагая, что этот процесс будет легким. В то же время мы понимаем, что другой альтернативы нет, если мы хотим соотнести работу с потребностями человека, что приведет к его пробуждению, развитию самосознания, искренности, гармоничности и ответственности, к созданию демократических организаций, поощряющих и вознаграждающих такое поведение.
На самом деле, для нас, для людей, не столько важны продукты и услуги, которые создают организации, сколько отношения, процессы и возможности для роста, обучения и самоактуализации, которые возникают в результате нашей работы. Создавая культуры, ориентированные на сотрудничество, обучение и запросы снизу, синергетические командные структуры и интегрированные, основанные на ценностях системы, мы перестаем быть просто субпродуктами своей работы и приобретаем осознанную значимость, способность поддерживать самих себя и для себя.
13. Развиваем гармоничность и ответственность в организации
Наивысшей наградой за труд является не то, что человек за это получает, но то, кем он становится благодаря ему.
Джон Раскин
Если английский критик Джон Раскин прав в том, что наша награда за труд заключается в том, кем мы становимся благодаря ему, нашим главным приоритетом должно быть создание демократических организаций, наделяющих правом голоса каждого сотрудника, и то, кем эти сотрудники станут. Однако иерархические, бюрократические, авторитарные организации не только повергают нас в сонное состояние, но и способствуют тому, что мы утрачиваем свою гармоничность и желание что-то изменить. Пробуждаясь, мы начинаем осознавать несогласованность и непоследовательность в своих действиях и намерениях. Мы начинаем замечать, где нам не хватает внимания и решимости, и что мы делаем не так. Точно так же пробуждение организаций подразумевает осознание ими того, что их культуры, структуры, системы и процессы способствуют неискреннему, негармоничному и безответственному поведению их вечно сонных сотрудников. Они понимают, что их преобразование приведет к гармоничности и ответственности.
Для того чтобы быть на работе более сознательными, искренними, гармоничными и ответственными, нам необходимо создавать организационную среду, которая бы соотносила идеалы с поведением, ценности – с политикой, намерения – с результатами. В гармоничных, ответственных организациях ценности находятся в согласии с процессами, а люди выполняют свои обязательства без принуждения со стороны руководства.
Поскольку иерархии, бюрократии и автократии противоречивы по своей сути, таким организациям сложно признавать и устранять негармоничное поведение. Неискренние, бесчестные, пустые и лицемерные организационные культуры не могут устранить неискреннее, бесчестное, пустое и лицемерное поведение среди своих менеджеров и сотрудников.
В организациях, которые декларируют основанное на ценностях поведение, но не следуют ему на практике, людям бывает сложно понять, кто они такие, поэтому они обычно говорят одно, а делают другое. Пытаясь избежать обвинений, они посылают противоречивые сигналы, занимают оборонительную позицию и показывают неудовлетворительные результаты. Они страдают от разобщенности и ложности своих представлений о себе, поскольку тот, кем они себя считают или хотят считать, таковым в действительности не является. Разрыв между их намерениями и последствиями, их представлениями о себе и тем, какими их видят другие, их представлениями и действительностью, таким образом, становится все шире.
Ориентация на обучение вместо контроля
Когда сотрудники и организации сталкиваются с быстрыми изменениями, кризисами или хроническими конфликтами, они реагируют на них либо попыткой контролировать свои проблемы, либо решением учиться у них. Выбирающие контроль пытаются обуздать проблему, задаваясь вопросом: «Как мне установить достаточный контроль, чтобы гарантировать решение проблемы, какой я ее вижу, способами, которые, по моему мнению, подходят для этого?» Скрытые предположения, лежащие в основе ориентации на контроль, заключаются в том, что проблемы опасны, что люди не могут научиться или измениться, а их проблемы не закончатся до тех пор, пока не будут решены «по-моему».
Ориентирующиеся на обучение, напротив, пытаются исследовать свои проблемы и учиться у них. Они видят в них источник информации, объясняющий, как избежать дальнейших трудностей. Они спрашивают: «Чему я могу научиться у этой проблемы?» Предположения, лежащие в основе ориентации на обучение, заключаются в том, что проблемы являются возможностями, что люди могут учиться и меняться, а проблемы можно решать множеством способов, удовлетворяющих различные взаимные интересы.
Тот, кто боится потерять контроль, отвергает обучающий подход, видя в нем угрозу своей власти над проблемой либо понимая, что найденное с его помощью решение не будет отражать его интересы. Однако парадокс заключается в том, что ориентация на контроль в долгосрочной перспективе уменьшает возможности контролирования ситуации, поскольку не позволяет учиться у проблемы и выявлять истинные причины ее появления. Если бы за работу организации отвечали только ориентированные на контроль люди, все остальные совсем не чувствовали бы себя ответственными за улучшение условий и внедрение решений, которые не отвечают их интересам. При ориентации на обучение каждый вовлекается в исследование, изучение, познание, анализ и обсуждение проблем, и поэтому стремится не только их решить, но и совместно с другими выявить причины, вызвавшие проблему.
Нелегко убедить организацию, ориентирующуюся на контроль, предполагающий предсказуемость и порядок, признать то, что контроль менее эффективен и не подходит для долгосрочной перспективы. Трудно убедить менеджеров, привыкших к иерархии, в том, что ставка на контроль, предсказуемость и порядок в сложных, парадоксальных, стремительно эволюционирующих человеческих, социальных и внешних системах, которые по природе своей беспорядочны и часто хаотичны, может нанести существенный вред.
Если мы рассмотрим последствия этих двух полярных стилей организации, то увидим, что каждый из них создает систему самоподдержки, которая следует собственным предсказаниям. Ориентация на контроль приводит к своего рода «групповому мышлению», при котором публичный образ отделяется и противоречит реальности; при этом групповая динамика поляризована, люди охраняют свои сферы влияния, а за политиканством и различными уловками скрываются проблемы и конфликты, поскольку слишком рискованно обсуждать их открыто. В результате проблемы остаются нерешенными исключительно из-за чрезмерного контроля.
Ориентация на обучение, напротив, приводит к групповому творчеству, при котором публичный образ и реальность находятся в гармонии, групповая динамика базируется на консенсусе, люди легко преодолевают организационные уровни, практикуется премирование за обнаружение проблем, поскольку их исследовать и у них учиться считается увлекательным занятием. В результате проблемы решаются на более высоком уровне, который способствует не только личностному, но и организационному развитию, гарантируя при этом, что подобные проблемы больше не вернутся в ином обличье.
Создание обучающихся организаций и обучающих отношений
Обучающиеся организации характеризуются ясной стратегией, приверженностью заявленным целям и многослойным управлением. Они отличаются от иерархических, бюрократических и автократических организаций высоким уровнем взаимодействия и командной работой, вниманием к выстраиванию отношений и инновациям, поощрением принимаемого на себя риска, терпимостью к критике и неудачам. Для обучающихся организаций характерна сильная приверженность к успеху других. Люди достигают консенсуса в принятии решений, поощряют откровенность и открытость и организуются по принципу самоуправляемых команд с переходящим лидерством.
