(Руководитель эксперимента: «На это я ничего не могу сказать».) Это может зависеть от разных причин. Как же мне разгадать, заболел ли работник, или сломалась швейная машина… или чем еще это объясняется? (Руководитель: «Машины работали».) Они работали. И на полную мощность? А как я могу это установить?»
Неуспешный испытуемый: «Ничего, я бы вообще ничего больше не стал делать, потому что не вижу в этом никакой пользы. Я исхожу из того, что раньше рубашки продавались и они должны продаваться и дальше… И почему же они не продаются? Значит, дело только в рубашках! Либо есть что-то новое, либо рукава немодные – или еще что-нибудь. У меня сейчас оптимальное состояние дел. Я усилил рекламу, больше я ничего не могу сделать. Почему я должен теперь сокращать время ремонта? Почему я должен приобретать еще один грузовик?»
Различия весьма примечательны! В первом случае мы видим аналитические усилия и поиск причин, во втором – несговорчивость и категоричность.
Мы, конечно, не знаем, действительно ли успешные испытуемые у Рота применяли более обусловленные и проработанные меры, чем неуспешные. Однако то, что они добились лучших результатов, кажется очевидным. Значит, по стилю речи можно определить и манеру действовать? Следовало бы попытаться, хотя бы по телевизору…
Центральной темой данного раздела было обращение с условиями при планировании – принятие или непринятие их в расчет. Почему же некоторые планируют «обусловлено», а другие нет? Здесь мы переходим в область догадок. И все же в отношении этого вопроса важно помнить, что планирование без оглядки на условия происходит легче, быстрее и ведет к обозримым масштабам действия. Кому это нравится? Возможно, тем, кто, так или иначе, чувствует себя очень неуверенно в сложной ситуации, требующей принятия решений?
Тогда люди с ясными, простыми планами на самом деле должны быть боязливыми и нерешительными? Конечно же, нет. Бывают ведь и хорошие простые планы, и иногда решительность на самом деле происходит из знания, как сделать правильно.
Как же отличить одно от другого? Тот, кто планирует без оглядки на условия, чтобы в действительности избавиться от собственной неуверенности, втайне будет это знать или хотя бы догадываться. И тогда у него появится склонность избегать претворения своих планов в жизнь – ведь тогда проявятся его недостатки.
К таким планам без условий относятся слова Канта: «Составлять план – часто это претенциозное, тщеславное умственное занятие, посредством которого принимают важный вид творческого гения, требуя того, чего сами не могут исполнить, порицая то, что не умеют исправить, и предлагая то, что сами не знают, где найти». (Иммануил Кант «Пролегомены ко всякой будущей метафизике, могущей появиться как наука»[84].)
Учиться на ошибках? Необязательно!
Если человек построил планы, принял решение и позаботился о том, чтобы это решение было реализовано через его собственные действия или данное другим людям поручение применить соответствующие меры, то в большинстве случаев последствия этих мер должны как-то проявиться. (Конечно, принятые меры не всегда должны иметь последствия – бывают и такие меры, подчас весьма популярные, которые просто ни к чему не приводят, но о них мы не станем здесь говорить.)
Наблюдение за последствиями принятых мер предлагает отличные возможности для коррекции ошибочных тенденций в собственном поведении и ложных представлений о реальности. Ведь когда происходит нечто, чего человек не ожидал увидеть в качестве последствия своих действий, для этого события должны быть причины. Через анализ этих причин можно узнать, что именно в будущем можно сделать лучше или иначе. Казалось бы…
Когда происходит нечто неожиданное, можно спросить себя: не исходил ли я из неверных предпосылок и не имел ли неправильного, неполного или неточного представления о реальности? А затем, в свою очередь, задаться вопросом о причинах этого искаженного представления. Были использованы неправильные методы сбора информации? Или ее собирали недостаточно долго? Были выдвинуты неверные гипотезы? Или же неожиданных последствий просто невозможно было избежать по причине непрозрачности ситуации? А может быть, правильные меры применяли неправильным образом? Тогда в будущем нужно зорче следить за исполнителями.
В любом случае, неожиданные последствия нужно обдумывать, поскольку даже негативные результаты принятых мер по меньшей мере дают возможность корректировки и в этом отношении имеют огромную важность для организации будущих действий. Признать это нетрудно – казалось бы…
Люди ищут и непременно находят возможность избежать столкновения с негативными последствиями своих собственных действий. Одна из таких возможностей – «баллистическое поведение». Физический пример такого поведения – пушечное ядро. Когда им выстреливают из пушки, на него больше невозможно повлиять, и оно летит по своей траектории, обусловленной законами физики. С ракетой дело обстоит иначе: пилот или удаленный оператор может изменить траекторию этого летающего объекта, если он видит или чувствует, что ракета отклонилась от заданного курса. В общем, можно прийти к выводу, что действия не должны быть баллистическими. Человек должен иметь возможность регулирования, если реальность известна ему лишь частично. Анализ последствий имеет для этого регулирования большое значение.
Рис. 56. Контроль за мерами, вариабельность дозирования и отклонения от моральных стандартов в эксперименте Райтера
Осознав это, давайте теперь посмотрим на рисунок 56. На нем показаны результаты эксперимента Франца Райтера, который он провел в 1986 году. В этом эксперименте группы испытуемых по 5 человек должны были оказывать помощь выдуманной развивающейся стране в африканском регионе Сахель. Этот эксперимент был похож на эксперимент с народом моро, только теперь племя называлось дагу. Испытуемые могли, например, рекомендовать использование новых видов удобрений, выводить новые породы скота, позаботиться о приобретении тракторов, комбайнов и прочих земледельческих орудий или применять другие, более или менее рациональные меры. На рисунке 56 слева мы видим, как часто эти меры контролировались. В данном случае «контролем» является, например, вопрос, заданный испытуемым: «Каков эффект применения нового удобрения?»
Мы видим, что в течение первых пяти лет управления уровень контроля у каждой команды составил в среднем 30 %. В 30 случаях из 100 принятых решений испытуемые позже запрашивали полученные результаты. Это совсем не много! Но мы также видим, что в ходе эксперимента что-то происходит, и на втором пятилетнем отрезке контроль повышается до 50 %.
Хотя кажется, что стремление к контролю эффективности возросло, в целом оно не очень сильно выражено. Это вызывает удивление, поскольку следовало бы предположить, что рациональные и благоразумные испытуемые, оказавшиеся в непрозрачной ситуации, будут хвататься за любую возможность визуализировать для себя систему, с которой им приходится работать, и делать это с минимальным количеством ошибочных предположений, чтобы соответствующим образом
