Что можно сказать об управлении сотрудниками, работающими по рабочему графику, отличному от вашего? Эти люди могут находиться на противоположной стороне земного шара, в совершенно другом часовом поясе. Впрочем, даже если вас разделяет совсем небольшое расстояние, график подчиненных может не совпадать с вашим. Что же делать в такой ситуации?
Эти сценарии чреваты теми же логистическими проблемами, какие возникают при управлении персоналом, работающим удаленно. Во всех этих случаях необходимо разработать четкий протокол эффективного регулярного личного общения с сотрудниками этого специфического типа (я буду называть их «удаленными») и строго придерживаться его.
• Сообщайте друг другу, когда вы оба будете на «центральной базе», например в головном офисе организации, чтобы заранее назначить встречу.
• Запланируйте периодические личные встречи на время, когда вам будет удобно посетить удаленного сотрудника или когда он сможет встретиться с вами в вашем офисе.
• Если в вашем распоряжении есть хотя бы простейший способ видеосвязи, подумайте о возможности периодического общения с применением этой технологии.
• Если личные встречи и видеосвязь невозможны, сделайте все от вас зависящее, чтобы максимально эффективно использовать обычный телефон и электронную почту. К сожалению, руководя удаленными сотрудниками, менеджеры очень часто скатываются к управлению типа «я с вами свяжусь, когда мне будет удобно» или «позвоните, когда что-нибудь понадобится». В результате коммуникации становятся все более дезорганизованными, неполными и случайными. И так продолжается до тех пор, пока что-то не начинает идти не так и не возникает необходимость «тушить пожар».
• Запланируйте регулярные телефонные беседы с каждым удаленным сотрудником и никогда не пропускайте эти сеансы связи.
• Заранее готовьтесь к беседам с удаленными сотрудниками и попросите их делать то же самое. Зачастую имеет смысл предложить им письменно перечислить основные моменты и ключевые проблемы, возникшие с момента вашего последнего общения, а также подготовить вопросы для обсуждения во время следующего диалога. Кроме того, хорошо, если удаленный сотрудник заранее отправит вам отчет о ходе выполняемых им на нынешний момент заданий, которые вы планируете обсудить во время следующего сеанса связи.
• Попросите удаленного сотрудника сразу после каждого телефонного разговора отправлять вам по электронной почте резюме согласованных во время общения пунктов: дальнейших действий, которых вы ожидаете от подчиненного; этапов, которые он будет проходить; а также даты и времени следующего запланированного сеанса связи. Попросите подчиненного заранее, накануне очередной виртуальной встречи, направлять вам для ознакомления всю документацию, касающуюся обсуждаемого этапа проекта.
Когда я рассказываю об этих передовых методиках на своих семинарах, почти всегда кто-нибудь из участников поднимает руку и говорит: «Знаете, мои ребята работают со мной на одном этаже, и мы все равно общаемся в основном по телефону и электронной почте». И это чистая правда. Как показало наше исследование, личная беседа менеджера с подчиненным, если она, конечно, возможна, намного предпочтительнее общения исключительно по телефону и электронной почте. Однако следует признать, что электронные коммуникации имеют одно неоспоримое преимущество: общаясь с сотрудниками таким образом, вы оставляете документальный след (бумажный или электронный). Сохраняйте письма, и у вас будут записи постоянного диалога с каждым подчиненным. Если переписка четко и тщательно организована, удаленный сотрудник всегда может распечатать ее и использовать в качестве контрольного списка или как основу для разработки рабочих планов, графиков, перечня необходимых дел и прочих инструментов, помогающих эффективнее организовать рабочую деятельность. А вы, со своей стороны, можете использовать переписку для постоянного наблюдения и документирования фактической эффективности этого сотрудника.
Задача менеджера № 25:
Когда приходится управлять в условиях языковых и культурных различий
Вот еще одна распространенная дилемма менеджера, о которой я упоминал в начале этой главы:
Некоторые из моих сотрудников – выходцы из совершенно разных культур и иногда даже говорят на другом языке. Как я могу четко и конструктивно общаться с людьми, чьего языка или культуры я не знаю и не понимаю?
В условиях усиливающейся глобализации и культурного разнообразия рабочей силы современным менеджерам все чаще приходится контактировать с сотрудниками, которые привыкли к совершенно другим культурным нормам, не говоря уже о тех, кто говорит на другом языке. Нужно признать, это весьма сложно – общаться с человеком, который совсем не похож на вас, а вам необходимо обсудить с ним различные идеи и предположения, согласовать ориентиры и внедрить эффективные коммуникативные практики. Как же обеспечить регулярное и постоянное личное общение с подчиненными, если вы в буквальном смысле говорите с ними на разных языках?
Во многих организациях: международных корпорациях, армиях, разведывательных и дипломатических службах – преодоление культурных и языковых барьеров считается обязательным компонентом должностных обязанностей. Если вы пришли на работу в Корпус мира[9] или ЦРУ, прежде чем куда-либо послать, вас наверняка обяжут пройти интенсивный курс по языку и культуре той страны, в которую собираются отправить. И пока вы будете там находиться, в вашем распоряжении, если это, конечно, возможно, будут переводчики, гиды и проводники, а также инструменты для самостоятельного перевода. Вот и вы в своей компании, по сути, можете сделать то же самое.
• Пройдите интенсивный курс по языку и культуре страны, с гражданами которой сотрудничаете.
• Если возможно, воспользуйтесь услугами переводчика.
• Используйте инструменты для самостоятельного перевода.
Эти простые передовые методики применяются сегодня сотрудниками богатейших организаций, в распоряжении которых все ресурсы мира. Но я также видел, как их весьма эффективно используют менеджеры, имеющие доступ к очень ограниченным ресурсам, например, из таких отраслей, как здравоохранение, сельское хозяйство, озеленение, ресторанный и строительный бизнес.
Менеджер дорожно-строительной фирмы (я буду называть его Дорожник) применяет эти методики для управления подчиненными, не говорящими на английском языке, и так же поступают его бригадиры и другие менеджеры и руководители. Так вот, Дорожник утверждает: «В каждой бригаде или команде должен быть человек, говорящий на обоих языках. Нужен переводчик». Во-вторых, по его словам, требуется интенсивный учебный курс: «Многие ребята в наших строительных бригадах испаноязычные. За годы работы с ними некоторые бригадиры выучили испанский достаточно хорошо, чтобы общаться с членами своих команд. И мы поощряем испаноговорящих сотрудников учить английский». Но даже если ваши люди не учат язык друг друга, вы, менеджер, можете составить небольшой двуязычный словарик, которым можно пользоваться для минимального общения в процессе работы. По словам Дорожника, такой словарь «должен быть достаточным для того, чтобы четко донести до коллег и подчиненных суть их рабочих заданий». Но истинной инновацией Дорожника я назвал бы контрольные списки на двух, а иногда и трех, языках. Благодаря этому инструменту бригадиры, менеджеры и рабочие могут практически самостоятельно переводить документацию и общаться друг с другом без переводчика. «Они просто указывают на пункты списка, и их собеседнику ясно, что от него требуется», – говорит Дорожник. Этот подход помог людям выучить множество ключевых профессиональных терминов из языков друг друга.
Невозможно эффективно управлять подчиненным, с которым вы из-за языкового барьера совершенно не понимаете друг друга, – это совершено очевидно. Культурные барьеры бывают такими же значительными, хотя они зачастую гораздо менее очевидны. Менеджеры постоянно признаются мне: «Прошло довольно много времени, прежде чем я начал осознавать, что понимал этого сотрудника неправильно». Или наоборот: «Этот парень все время понимал меня неверно». Если вас направляет трудиться за границу крупный, богатый ресурсами работодатель, он, скорее всего, потратит некоторое время на вашу подготовку к деятельности в другой стране. А вот если под вашим началом работают один или несколько сотрудников – представителей разных культурных традиций, ни формальная поддержка, ни специальная подготовка чаще всего компанией не предусматриваются. Ожидается, что вы сами, совершенно самостоятельно сумеете расшифровать различия между вами и научитесь управлять таким персоналом. Что же можно предпринять?
