Пол принимает участие в работе комитета по управлению Dell Computer, в который входят 17 высокопоставленных сотрудников, проводящих недельные встречи раз в квартал. Кроме того, раз в квартал он регулярно общается с сотрудниками отделов (финансового, юридического, IT, связи с общественностью), с региональными руководителями и руководителями подразделений. На этих встречах обсуждается работа HR и определяется, как HR-служба может помочь руководителям подразделений. Социальное взаимодействие и совместная работа над проектами помогают ему в укреплении связей между группами.
По его мнению, доверие к HR определяется исключительно качеством его ежедневной работы. Если базовые операции (своевременная выплата заработной платы, обучение, найм сотрудников) выполняются не на должном уровне, то все остальные – стратегические – вопросы уже не имеют значения. Он также считает, что быть HR-лидером – значит взять на себя такие вопросы управления, как соответствие требованиям, нормы поведения и прочее. Он руководит HR, будучи одновременно прагматиком и мечтателем, создавая отношения доверия со своими коллегами.
Ценность для стейкхолдеров
Лидерство в HR неотделимо от ценности, которую создает функция во всех ее ролях для стейкхолдеров. Если лидер не в состоянии руководить, все остальное уже не имеет значения: неважно, правы вы или нет, если вас никто не слушает. Кроме того, лидерство обеспечивает свои собственные преимущества каждой из групп стейкхолдеров.
Инвесторы
Брэнд лидера – уникальные качества и способность получать результаты – может стать источником нематериальной ценности. Руководители HR должны иллюстрировать брэнд лидерства в их фирме своей собственной системой найма и обучения, оценки и поощрений. В процессе работы они помогают остальным овладеть брендом, таким образом, помогая инвесторам определить и оценить его.
Клиенты
Когда HR-лидеры моделируют поведение, которое представляет ценность для клиентов, сотрудники обучаются способам привлечения клиентов и поддержания с ними отношений. Соответственно, увеличивается и ценность фирмы для клиентов.
Линейные менеджеры
Эффективные HR-лидеры управляют HR-службой, которая безукоризненно выполняет свои обязанности, таким образом освобождая линейных менеджеров для выполнения другой работы. Как сказал один руководитель начальнику HR-службы: «Вы прекрасно справляетесь с работой, потому что я спокоен за вашу работу». Кроме того, HR-лидеры объединяют различные точки зрения и обеспечивают целостную работу всего персонала, сплетая воедино работу различных отделов: финансового, информационных технологий, производственного, маркетинга, HR, исследовательского.
Сотрудники
Доверие к HR-лидерам порождает доверие ко всем HR-сотрудникам. Если HR-лидер не пользуется достаточным уважением, это скажется на его сотрудниках. Раньше на руководящие посты в HR назначали людей, не справившихся с другими обязанностями. Сейчас это уже не так. Для HR-сотрудников и сотрудников других отделов важно, кто возглавляет HR. В частности, взгляды и ценности руководящих HR-сотрудников воплощают стремление фирмы следовать этическим ценностям и нормам.
Исполнение новых ролей
Предложенные нами пять ролей систематизируют и объединяют взгляды в данной области и демонстрируют эволюцию взглядов на работу HR. В связи с демографическими изменениями (см. главу 2) сотрудники становятся все более важным условием успеха фирмы. Поэтому HR-специалист сегодня уже не просто заботится о персонале; он должен служить сотрудникам сегодня (защищая их) и завтра (обеспечивая формирование человеческого капитала). Функциональное экспертное знание HR можно использовать по-разному; HR-служба не должна ограничиваться работой в режиме он-лайн, но создавать новые решения для проблем, возникающих в работе фирмы. Стратегические партнеры продолжают существовать, но теперь мы с большей ясностью осознаем многообразие ролей, которые они играют (например, эксперт по бизнесу, агент изменений, менеджер по обучению, консультант). HR-руководители занимают все более важное место в исполнении ролей HR. Конечно, схема будет продолжать развиваться, но на сегодняшний день именно эти пять ролей включают в себя работу HR.
Эти пять ролей исполняются в разной степени. В зависимости от вашей должности в компании, на первый план могут выступать те или иные из них. Переход из одной области HR в другую (например, из сервисных центров к интегрированным сотрудникам) требует смены ролей. Такие перемены сказываются и на карьере в HR. Многие предпочитают оставаться в одной зоне работы HR, например, в центрах экспертного знания, совершенствуя свои навыки именно в тех ролях, которые задействованы в данной сфере. Но тем, кто переходит в другие области работы HR, придется овладевать новыми ролями. Когда HR-сотрудники совершенствуются в этих ролях и исполняют их хорошо, они создают ценность.
Глава 10
То, что имеет значение
Насколько наши HR-специалисты демонстрируют компетентность в стратегической работе, HR-работе, знании бизнеса, HR-технологиях, а также обладают необходимыми личностными качествами?
Подобно остальным людям, HR-сотрудники предпочитают смотреть изнутри вовне, находить и решать проблемы других людей, выполнять роли, которые создают ценность. Однако обретение компетентности начинается с формирования самого себя. HR предъявляет особые требования к компетентности своих специалистов, намеревающихся увеличить создаваемую ими ценность для стейкхолдеров. Любой пробел в этой компетентности должен быть заполнен как можно быстрее, чтобы HR-служба смогла внести свой немалый вклад в успешную работу организации.
Оценка компетентности HR-специалистов
Определение сферы компетентности стало важной частью процесса выявления и совершенствования лидерства вообще и управления человеческими ресурсами – в частности. Компетенции формулировались для следующих целей:
• для определения того, что следует предпринять для повышения качества своей работы;
• для прогнозирования качества сложной работы;
• для отбора кандидатов на определенную работу;
• для разработки стратегии и интегрирования различных управленческих практик;
• для оценки продуктивности специалистов, процессов и функций и ее развития.
Крупнейшее исследование компетенций HR-сотрудников, осуществляемое Мичиганской Школой бизнеса в течение 16 лет в четыре этапа (1987, 1992, 1997, 2006), позволило нам оценить основные компетенции HR в различных промышленных компаниях Европы, Азии, Латинской Америки и США. В этих всеобъемлющих исследованиях участвовали тысячи HR-сотрудников и 28000 клиентов (линейные менеджеры и сотрудники).
Результаты этого исследования качественно отличаются от описанных ранее в литературе. Обычно подход к развитию набора компетенций начинается с заранее определенных категорий. Данный проект позволил нам собирать любую информацию, которую участники исследования считали важным нам сообщить. Используя «исследовательский факторный анализ», мы идентифицировали модели, которые отражают категории компетенции в реальной работе HR. В результате анализа появилась модель, представленная на рис. 10.1.
Затем мы попытались выяснить с помощью этой модели, чем различаются компетенции HR-сотрудников в успешных и неуспешных фирмах, то есть какая из идентифицированных компетенций оказывает наибольшее влияние на работу фирмы. В табл. 10.1 приведены результаты двух измерений: эффективность HR-специалистов по каждой категории, компетентность и ее влияние на качество работы компании.
Из таблицы видно, что наивысшая оценка HR-специалистов по категории «Доверие» весьма умеренно влияет на работу компании, а средняя оценка по категории «стратегическая работа» оказывает вдвое большее влияние.
Рис. 10.1. Модель компетенций для ценностного предложения HR
Таблица 10.1. Эффективность HR-специалиста и ее влияние на работу компании
Влияние категорий
Общие выводы никоим образом не умаляют значимости личных качеств, знания дела и качества работы HR. Действительно, HR-специалисты должны сначала продемонстрировать достаточные знания и соответствие требованиям, чтобы участвовать в создании стратегии. Однако, если HR-специалисты ограничивают свои профессиональные амбиции и деятельность только личными качествами (доверием к себе), качеством работы HR и знанием дела, они почти вдвое уменьшают то влияние, которое могли бы оказать на работу бизнеса, если бы сконцентрировались на стратегической работе.
Рассмотрим каждую категорию компетенции подробнее.
Стратегическая работа
Как уже отмечалось, стратегическая работа определяет почти половину воздействия на качество работы компании. Наш статистический анализ выявил четыре подкатегории: управление культурой (предприятия), быстрые перемены, принятие стратегических решений, способность к соединению, определяемая рынком. Управление культурой предприятия и быстрые перемены производят одну треть воздействия; последние два фактора делят между собой оставшуюся треть.
