Финансовая подушка
Как в любой системе, в социальных системах также важно организовать системный буфер. С точки зрения любых отношений между людьми системным буфером всегда являются деньги. То есть вам нужна финансовая подушка – сумма, которая выделена именно на непредвиденные случаи.
Допустим, вы собрались организовать шашлыки где-то на природе. Естественно, тут может произойти несколько вещей.
Например, кто-то что-то забудет – это первая проблема. Вторая проблема – вы приехали, а на месте не хватает дров, или прошел дождь и дрова все сырые. Или, наоборот, компания подобралась с хорошим аппетитом, все съели и все равно остались голодными.
В данном случае системный буфер, то есть деньги, позволит быстренько съездить в магазин и купить то, чего недостает.
Если же вы отправляетесь в дальнюю поездку, вам нужно продумать системный буфер с точки зрения лекарств или теплой одежды, то есть тех вещей, которые вроде бы не нужны, но могут понадобиться. В зависимости от места назначения вам нужно или взять с собой теплую одежду, или взять деньги, чтобы можно было ее купить.
Это все простые примеры. Но если рассмотреть подготовку экспедиции, которая собирается покорить Эверест, там денежный буфер явно не поможет. Поэтому нужно продумать дополнительные ресурсы на самые разные жизненные ситуации: болезнь, сход лавины, поломка снаряжения, кислородная недостаточность и т. д.
Взаимопонимание людей
Ключевым отличием социальных систем является проблема взаимопонимания. Важно не только прописать инструкции, но и выработать общую терминологию. Люди должны говорить на одном языке и понимать друг друга. В современном обществе образование людей весьма дифференцировано. Можно взять двух опытных программистов, но их образование и профессиональные навыки будут относиться к настолько разным областям программирования, что они не поймут друг друга: будут использовать разные платформы, операционные системы, языки программирования, среды разработки. При попытке объединить их в одной группе разработки нужно будет решить вопрос взаимопонимания, то есть выработать единый подход к описанию проекта.
Представим ситуацию, когда вы руководите отделом из пяти человек. Вас вызывал директор и приказал вашему отделу срочно сделать хотя и небольшой, но требующий особых профессиональных знаний проект. И в вашем отделе только один человек имеет достаточную квалификацию в этой теме.
Сразу возникает проблема. Вы можете действовать по-разному.
• Назначить самого квалифицированного сотрудника руководителем проекта.
• Поручить ему обучение других сотрудников.
• Поручить ему заняться делом, а других послать на курсы повышения квалификации.
Но каждый из этих шагов имеет недостатки.
• Квалифицированный сотрудник – это не обязательно хороший руководитель.
• Уж тем более это не обязательно хороший наставник.
• Курсы повышения квалификации – это долго, а работу надо выполнить быстро.
В подобной ситуации успех проекта зависит от того, что мы будем называть взаимопониманием в группе.
Лучшим вариантом действий также будет построение системы. То есть нужно начать с того, что создать единый источник информации по проекту, тем самым сразу подойти не со стороны текущей ситуации, а со стороны системы. В конце концов, самый квалифицированный сотрудник может заболеть и тем самым поставит выполнение проекта под угрозу.
Нужно одновременно приступить и к выполнению проекта, и к обучению. Для этого первые часы рабочего дня нужно отвести для обучения сотрудников.
И начать стоит с совещания, на котором объяснить всем сотрудникам ситуацию и выработать общий подход к решению проблемы. Важно, чтобы с самого начала люди начинали говорить на одном языке и вырабатывали общие термины для проекта. Эти термины должны закрепляться в новых шаблонах и инструкциях.
Что произойдет дальше? Когда сотрудник видит, что он с самого начала участвует в выработке решений. А когда он знает, что может влиять на ситуацию, он начинает работать с полной отдачей.
В противном случае достаточно простая ситуация может привести к многочисленным конфликтам на ровном месте. Ведь то, что один человек оказался более квалифицированным, еще не повод переводить других сотрудников во второй сорт.
Взаимопонимание – это важный элемент организационной системы. Каждый человек хочет чувствовать себя частью дружного коллектива. В этом случае возникает хорошая рабочая атмосфера, в которые небольшие задачи решаются на ходу и почти незаметны.
Напротив, если нет взаимопонимания, то на пустом месте может вспыхнуть скандал и работа встанет.
Особое значение взаимопонимание имеет в случае сбоев или ошибок в работе. Как известно, не ошибается тот, кто ничего не делает. В слаженном коллективе ошибка – это общая проблема. Тогда ошибки быстро исправляются. Но нужно обязательно проанализировать, была это случайная ошибка или системный конфликт. Если проблема в системе, следует внести изменения в правила. Если же коллектив разобщен, то ошибка приводит к поискам виноватого и в конце концов – к тому, что все будут бояться проявлять инициативу и начнут по каждой мелочи советоваться с начальством.
Итоги главы• Управление группой людей – не важно, фирмой, компанией или отделом – подчиняется тем же правилам, что и управление любой системой. Вместо управления отдельными людьми нужно строить систему и управлять системой.
• Построение системы в случае с людьми – это запись инструкций и обучение.
• Для устранения ложной системы необходим анализ недовольства сотрудников.
• Для решения системного конфликта следует четко прописывать, кто отвечает за результат в тех или иных случаях.
• Отличительной особенностью социальных систем является групповое взаимопонимание. Для его обеспечения необходимо выработать единую терминологию и обучить ей всех сотрудников.
Глава 11
Принципы самоорганизации
В этой главе мы поговорим о том, как организована ваша собственная жизнь. Мы уже знаем, что наша жизнь – это совокупность систем. Поэтому имеет смысл посмотреть на свою жизнь тоже как на систему.
Жизнь большинства людей непродуманна и неорганизованна. Если взять обычный день обычного человека, то выглядит он приблизительно так. С утра человек идет на работу, и дальше его ждут:
• приказы начальника, которые нужно выполнить;
• звонки, на которые нужно ответить;
• письма, которые нужно прочитать;
• бумаги, которые нужно оформить;
• договоры, которые нужно подписать;
• люди, с которыми нужно встретиться;
• совещания, которые нужно провести.
Все это каждый раз делается по наитию. Сегодня так, завтра эдак. В голове мешанина из-за постоянных переключений. За день человек берется за множество дел, но завершаются из них очень мало.
К концу дня этот человек идет домой с ощущением загнанности и с чувством, что он многое не сделал. Это похоже на поведение белки в колесе: много усилий, но никакого продвижения вперед.
Если спросить человека, в чем причина столь низкой эффективности его усилий, то он тут же переведет все на внешние обстоятельства: «Глупый начальник, глупые сотрудники, глупые клиенты».
Хотя на самом деле эта болезнь загнанности появляется из-за того, что человек не продумал, как организовать свою жизнь.
Большинство его действий – это лишь ответная реакция на внешние или внутренние раздражители. Человек и хотел бы что-то для себя сделать и достичь каких-то целей – но не достигает. Почему? Потому что есть внешние раздражители, и он вынужден на них реагировать.
Самоорганизация – это специальная система раздражителей, которая вас все время подталкивает в нужную вам сторону. Пример такого раздражителя – обычный будильник. Вы заводите будильник, чтобы он в свое время вас разбудил. Так и самоорганизация. Вы так организуете ваше окружение, что оно помогает вам достигать ваших целей.
Тут есть несколько неочевидных моментов, о которых мы сейчас поговорим.
Удовольствие или скорость
Первый неочевидный момент состоит в том, что, занимаясь некоторым делом, вы, не отдавая себе в этом отчета, все время выбираете один из двух подходов: «Удовольствие или скорость».
Представьте себе, что вы пришли в парк, чтобы прогуляться. Вы можете выбрать две различные стратегии прогулки.
