Когда эти события сошлись воедино, мы увидели свое будущее необычайно ясно, и уже не было ничего другого в мире, что мы хотели бы делать, после того как у нас появилось это видение. Наш первый опыт 24-часовой работы на горячей линии – звонки с душераздирающими криками о помощи, а потом благодарность со слезами на глазах, – показал нам, что мы были и все еще находимся на единственно верном пути.
Наш прежний образ жизни, прочно укоренившийся в нас, воспринимался как гламурный и легкомысленный.
Он вполне мог искалечить душу или убить тело, и я как работник ночного клуба был частью этой проблемы. Но случилось так, что мы не смогли больше ждать, пустив все на самотек. Мы должны были сделать выбор. Дэвид Борнштейн в своей книге о социально ориентированных предпринимателях «Как изменить мир» («How to Change the World») рассказывает о благоприятной возможности, о которой он услышал от Билла Драйтона, когда тот в Рио-де-Жанейро инструктировал кандидатов в «Ashoka’s Fellowship». Драйтон повел речь о критерии выбора: «Предприниматели всегда должны иметь видение того, как изменится общество, когда их идея начнет работать, и они не смогут остановиться, пока эта идея сработает не только в каком-то одном месте, но и в масштабе всего общества… Предприниматель не может быть счастлив, решая одну какую-то проблему в одной какой-то деревне или в каких-нибудь двух школах».
Поэтому, если вы, прокладывая путь к ответу на свой вопрос «почему?», одержимы какой-то одной идеей частного порядка, то вам вряд ли удастся что-то изменить в окружающем мире.
А если вы уже определили свою главную миссию, всецело сосредоточьтесь на ней. Следите за тем, чтобы не отклониться в сторону, – что может произойти, если вы будете стараться в первую очередь ублажить потребителей, наемных работников или инвесторов, – и не позволяйте желанию получить прибыль брать верх над вашей целью. Крик Факс испытал это на начальном этапе организации «Better World Books». Система каталогизации, которую они с Ксавьером создали, чтобы эффективно управляться с кипами книг, оказалась настолько полезной и удобной с позиции обслуживания пользователя, что они посчитали возможным получить лицензию на составленную на ее базе компьютерную информационную программу.
Пришло время построить бизнес, в котором есть особый смысл, – бизнес, способный решить какую-то социальную проблему и принести пользу человечеству. Деньги – это побочный продукт, это вознаграждение за служение людям и поиски способов поднять и воодушевить тех, кто вас окружает.
«Закончилось тем, что мы стали слишком много внимания уделять этому второстепенному направлению, что не прибавило славы нашей компании», – говорит Крис.
Прибыль – это результат наличия миссии, приводящей в движение бизнес, ориентированный на решение социальных проблем.
В завершение скажу, что воздействие социально ориентированного предприятия
должно быть, в первую очередь, социальным, а предприниматель должен, как говорит Билл Драйтон, систематически стремиться что-то изменить в окружающем мире. В конечном счете отклонение от цели окажет плохую услугу любому, включая и клиентов. Ваша миссия – это все.
Мысли по поводу вышесказанного
Задайте себе этот вопрос и постарайтесь, отвечая на него, быть абсолютно честным с собой:
«Если я ничего не сделаю относительно решения данной проблемы, то смогу ли с этим жить?» А если не сможете, значит, должны открыть для себя свое «почему», а вместе с ним, скорее всего, и задатки социально ориентированного предпринимателя.
Ингредиент № 3: команда победителей
Быть эрудитами, понимать, по крайней мере, основы всех аспектов своего бизнеса – все это не имеет решающего значения для того, чтобы достичь успеха. Хорошо, что мы поняли это очень рано. Продумывать курсы процедур, составлять к ним инструкции, организовывать консультации, готовить еду для клиентов… Все это не являлось нашими сильными сторонами. Мы были сильны в управлении бизнес-процессами, на изучение которых потратили годы. Вот почему мы сформировали команду людей, каждый из которых обладал уникальными качествами, не такими, как у нас. Пройдя тяжелый путь познаний – когда оказались перед угрозой остаться без лицензии, – мы поняли, что нельзя нанимать людей, принимая во внимание только их опыт, или внешнюю привлекательность, или то, что они наши друзья и вскружили нам голову своими заманчивыми обещаниями. Нам нужна была команда, которая была бы так же предана нашей миссии, как и мы сами, и при этом обладала бы необходимым комплексом навыков – единством в мыслях, профессионализмом в своей конкретной области, вниманием к деталям. Это означало, что данные люди смогут хорошо выполнять свою работу.
Как оказалось, для социально ориентированного бизнеса команда является едва ли не основным фактором успеха. Дэвид Мэрфи, который состоял членом судейской коллегии в конкурсах на лучший бизнес-план, а сейчас служит помощником декана на факультете предпринимательства в университете Нотр-Дам, говорит, что первое, на что он смотрит, чтобы определить жизнеспособность социального предприятия, это на его команду.
«Для любого вида предпринимательства вам нужна, черт возьми, команда! – восклицает он. – В мире социального предпринимательства вам нужны люди, разделяющие вашу страсть, направленную на то, чтобы сделать этот мир лучше.
Но при этом я вижу, что очень часто предприниматели с социальной ориентацией менее строги при отборе талантливых людей, в которых испытывают потребность. Они нередко витают в облаках, и это отражается на том, как они нанимают людей и собирают из них команду. “О, мой товарищ по комнате в течение двух лет каждый вечер вспоминал о том, какая чистая питьевая вода на Гаити. И он получит работу, потому что в этом я полностью с ним солидарен”, – думают они. Но, по правде говоря, это не тот, кто вам нужен, если вы хотите очищать воду. Можно понять, почему мы проявляем снисходительность к талантливым людям… Но вам следует быть скрупулезными и тщательно отбирать тех, из кого вы хотите создать команду, или ваш будущий успех окажется под угрозой».
При построении команды желательно учитывать 3 аспекта: 1) навыки людей, подбираемых на конкретную должность; отвечают ли они требованиям конкретной работы; 2) соответствуют ли они уровню культуры данной отрасли и компании; 3) взаимоотношения: насколько они умеют вести дела с людьми и каков круг их знакомств; могут ли они строить взаимоотношения вне бизнеса с людьми, полезными для бизнеса.
Ян Карсон так верит в силу хорошей команды, что потратил годы, оттачивая технику собеседования, специально разработанную для отбора нужных людей. Это, в конце концов, дало возможность гарантировать, что при найме на любую должность способности данного человека будут соответствовать миссии компании. Карсон говорит, что его величайшие ошибки в течение тех лет, что он был предпринимателем, всегда были связаны с неправильными решениями при найме людей.
