Из дирекции по маркетингу уходит директор, на его позицию претендуют два его заместителя и несколько «внешних» кандидатов. В итоге останавливаются на кандидатуре одного из замов. Соответственно в первую очередь необходимо провести беседу с тем заместителем, который остается на своей должности, объяснить ему причины такого выбора и согласовать его развитие и карьерный рост на будущее. Потом необходимо провести беседу со всеми сотрудниками дирекции, представить им нового руководителя, а уже затем сообщить об этом всей компании.
Важно понимать, что между эти извещениями должен быть минимальный временной зазор, в ином случае возможна (вернее, неизбежна) утечка информации.
Хорошо («правильно»), если в организации создан специальный комитет/проектная группа, которую, как правило, возглавляет HR-директор либо специалист по развитию персонала и которая на регулярной основе ведет работу по управлению потенциалом организации, сообщает о принятии решений в этой области, о том, как идет работа по развитию сотрудников. Эта проектная группа отслеживает и состояние «кадрового резерва», т. е. фиксирует, какие шаги были сделаны, к каким результатам они привели, и планирует последующие шаги. В рамках этой проектной группы должно четко соблюдаться соглашение о конфиденциальности, о том, что люди, входящие в состав этой группы, не вправе обсуждать определенного рода информацию за ее пределами. Как правило, такие вещи необходимо изначально оговорить очень четко, и желательно продублировать их письменно, чтобы опять-таки не возникало утечки информации или разночтений. Мы сейчас не принимаем во внимание случаи сознательного искажения информации, мы говорим лишь о том, что человек может просто не понимать, что эта информация конфиденциальна.
Есть еще один вопрос, связанный с информационными потоками. Очевидно, что в каждой организации есть те, кого рассматривают как людей с высоким потенциалом развития. Следует построить информационные потоки таким образом, чтобы остальные сотрудники не знали или не получали информацию о том, что они бесперспективны. В связи с этим важно распространять информацию о том, что этот резерв – величина не постоянная или перманентная, а его состав может меняться. Если вы в данный момент в этот резерв не входите, это совсем не значит, что вы в него не войдете через какое-то время или не войдете туда никогда. Но все-таки лучше такие вещи не афишировать.
В качестве рекомендации: тем людям, которые входят в кадровый резерв, следует посоветовать не обсуждать этот факт с коллегами, поскольку таким образом можно спровоцировать конфликт, нажить врагов и т. п. Кстати, именно поэтому необходимо максимально открыто освещать то или иное продвижение сотрудников в компании. Причем делать это системно и постоянно, а не от случая к случаю.
Инструменты создания позитивной мотивации: как делиться знаниями, быть наставником, обмениваться опытом
Наверное, последним великим руководителем, кто не стремился развивать коммуникации между специалистами различных отделов, а напротив, считал их ненужными и даже вредными, был Генри Форд. Действительно, он не поощрял активное общение сотрудников, поскольку был убежден, что прочные связи между коллегами не принесут пользы компании и лишь отвлекают сотрудников от выполнения рабочих задач.
Факты
Укрепив горизонтальные связи, компания может рассчитывать на значительное улучшение результатов работы. Исследование, проведенное консалтинговой компанией Watson Wyatt, показало: эффективное общение подчиненных и руководителей компании дает акционерам до 26 % дополнительной прибыли, а вот фирмы с менее отлаженной коммуникацией приносят всего 15 % прибыли. Исследователи утверждают, что развитые внутренние коммуникации способны поднять рыночную стоимость компании на 30 %.
Хочу привести в качестве примеров несколько эффективных способов создания и поддержки прочных связей между подразделениями и формирования единого корпоративного духа, которыми делились/обменивались участники тренингов по внутреннему PR:
1. Экскурсия в другой город, где есть представительство компании.
2. Приглашение на день рождения в офисе.
3. Корпоративная почта, ящик.
4. Соревнования между отделами.
5. Внутренние тренинги, где тренерами вступают сотрудники компании.
6. Субботники.
7. Презентация новых сотрудников (раз в три недели).
8. Бильярдная в офисе.
9. Презентация отделов друг другу.
10. Задайте вопрос президенту (on-line-конференция).
11. Подшефные детские дома.
12. Рассадка на праздниках: по именам или по знакам зодиака.
13. Командная работа (проектные группы).
14. Годовой отчет руководства перед коллективом.
15. Привлечение сотрудников к организации корпоративных праздников.
16. Birthday Party (в конце месяца накрывают столы именинники этого месяца).
17. Общий досуг для детей.
18. Совместное посещение бассейна, спортзала, катка…
19. Психологическая гостиная.
20. Корпоративный кинотеатр.
21. Словарь корпоративного языка.
22. Информационный справочник «Кто есть кто» (практика компании Johnson & Johnson). Эффективно для компании с большой сетью региональных представительств, где многие сотрудники, общаясь регулярно по телефону, даже не знают друг друга в лицо. Отдел HR совместно с отделом IT на внутреннем портале ведет информационный справочник с фотографиями. Недорого, несложно и очень эффективно.
Все эти примеры из сегодняшней практики ведущих российских и западных компаний служат фундаментом для мотивации персонала на дальнейшее развитие и способствуют:
• формированию единой корпоративной культуры;
• согласованию жизненных ценностей каждого сотрудника с ценностями организации;
• преодолению коммуникативных разрывов и достижения взаимопонимания;
• созданию и поддержанию прочных связей между подразделениями;
• формированию единого командного духа и равноправия сотрудников;
• созданию благодатной почвы для развития персонала.
Брать ли на вооружение эти приемы, решать вам: все зависит от вашей корпоративной культуры.
Наставничество как мотивационный элемент эффективного двустороннего развития персонала
Основная миссия наставника ясна и прозрачна: научить новичка его работе и дать полное представление о компании – адаптировать к работе в компании профессионально и социально.
Наставничество – это процесс, в котором вышестоящий сотрудник ответствен за должностное продвижение и развитие наставляемого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. На сегодняшний день во многих российских компаниях эта деятельность уже структурирована и является частью политики по развитию человеческих ресурсов. Хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает ее результативность и позволяет объективно и всесторонне оценить сотрудников компании – и тех, кто развивает свой потенциал, делясь опытом, и тех, кто пока этот опыт только перенимает…
