Как только на компанию обрушились первые неприятности, сложилось положение, при котором каждая возникшая проблема становилась отправной точкой для появления новых проблем. Вероятность того, что LTCM постигнут именно такие бедствия, была невелика, но в долговременной перспективе возникновение критических ситуаций того или иного рода было практически неизбежным. Эксперты в области вероятностей, которые управляли деятельностью компании, допустили ошибку в оценке собственных вероятностей.
Конечно, чтобы составить абсолютно неправильный прогноз, касающийся риска попадания в идеальный шторм, вовсе не обязательно прибегать к помощи лауреатов Нобелевской премии. Многие компании регулярно демонстрируют необоснованно оптимистичное отношение к вопросу о том, насколько реальной является перспектива неприятного стечения обстоятельств. Когда в разгар стремительного расширения компания Oxford Health Plans решила установить в своих офисах новую компьютерную систему, она недооценила количество потенциальных проблем, которые могли встретиться на ее пути (21). Другой пример - популярный производитель одежды Massimo. Легкий и жизнерадостный стиль от Massimo во многом определял тенденции развития пляжной моды в Южной Калифорнии. В середине 90-х годов фирма неправильно оценила степень вероятного риска и попыталась одновременно расширить модельный ряд, увеличить объем выпускаемой продукции и наладить сотрудничество с новыми заказчиками (22). Автогигант Chrysler недооценил того, насколько изменчивой может быть деловая конъюнктура, в результате ему пришлось в одно и то же время заниматься решением сразу нескольких сложных задач (23). Как показывают эти примеры, идеальный шторм - это вовсе не такой редкий феномен, каким его считают некоторые руководители. Идеальный шторм может служить наглядной демонстрацией допущенных руководителем просчетов.
Звездные войны
Обсуждая проблему идеального шторма, мы говорили о том, что некоторые люди склонны недооценивать вероятность того или иного развития событий. Проблема «звездных войн» заключается в том, что иногда руководители могут переоценивать эту вероятность. Именно такую ошибку совершило федеральное правительство США, которое в годы президентства Рональда Рейгана задумало разработать более надежную защиту от баллистических снарядов империи зла. Президент и другие высокопоставленные официальные лица помнили технологический рывок, который позволил человеку сделать первый шаг по поверхности Луны. Кроме того, в сознании многих были свежи нарисованные авторами «Звездных войн» картины, персонажи которых использовали для борьбы с противником лучевое оружие. В результате правительство Рейгана выступило с инициативой создания принципиально нового типа вооружений -лучевого оружия, способного сбивать баллистические ракеты. Рейган и его соратники были полны решимости сделать научную фантастику реальностью - и повторить триумф администрации Кеннеди.
Вдохновители Стратегической оборонной инициативы (СОИ) не учли одного факта: ученым еще только предстояло сделать открытия, которые позволили бы воплотить этот проект в жизнь. При всей своей смелости лунная космическая программа опиралась на реальные научные достижения. Осуществление же СОИ требовало настоящего прорыва, принципиально новой ступени развития научной мысли. Это сделало составление календарных и финансовых планов для проекта СОИ практически невозможным (24). Лишь в наши дни, двадцать лет и миллиарды долларов спустя, СОИ начала приобретать конкретные очертания (25). Проблема заключается в том, что для бизнес-проекта, предполагающего определенную доходность инвестиций, двадцать лет подготовки к вступлению в эксплуатацию (в данном случае о рентабельности речи не идет) - это неоправданно долгий срок.
«Ошибку звездных войн» допускают компании, которые не замечают разницы между задачами, требующими решения рутинных технических вопросов, и задачами, для решения которых требуется принципиально новый подход. Руководители таких компаний ожидают, что исследователи, которые пытаются сделать научное открытие, будут строго соблюдать намеченный график работ и утвержденный бюджет. Более того, эти руководители вкладывают огромные средства в создание дорогостоящих систем, не имея реальных гарантий работоспособности их отдельных компонентов. Так, проект Indium потерпел неудачу в том числе и благодаря логике «звездных войн». Люди, составлявшие в 1991 году план реализации проекта, надеялись, что к моменту введения сети Indium в эксплуатацию появятся новые технологии, которые сделают трубки спутниковой связи менее дорогостоящими и громоздкими.
В некоторых случаях жертвами логики «звездных войн» становятся крупные корпорации, если они основывают свои стратегии на фундаментальных открытиях, которые еще только предстоит сделать. Но чаще всего в «звездных войнах» гибнут новички, стремящиеся к завоеванию прочных позиций в высокотехнологичном бизнесе. Им кажется, что они делают ставку на зарождающиеся революционные технологии; на самом же деле все, на что они могут рассчитывать в обозримом будущем, - это лишь первые результаты едва начавшихся фундаментальных исследований.
Общая картина
В числе особо опасных ошибок, мешающих руководителю реалистично оценивать перспективы, - стремление ограничиться наиболее общей картиной развития событий. Если человека интересует лишь общая картина, то предложенная им стратегия может казаться совершенно логичной при рассмотрении в глобальном масштабе и терять всякий смысл при переходе на более низкий уровень - уровень ее практического осуществления. Самым характерным признаком этого недуга является высокомерное пренебрежение к деталям. «Составьте для меня краткую справку по этому вопросу, - любит повторять страдающий от «синдрома общей картины» руководитель. - Я должен концентрировать свое внимание на общей картине».
Концентрацией на общей картине в ущерб деталям, таким как синергия или интеграция, объясняются неутешительные итоги многих поглощений, свидетелями которых мы становимся каждый год. Эти факторы обусловили неудачу Quaker, которая не обратила должного внимания на характер отношений и условия контрактов, связывавших Snapple с ее дистрибьюторами. В результате руководители Quaker попытались внести в распределительную систему изменения, недопустимые с точки зрения имевшихся у независимых дистрибьюторов контрактов (26).
В ловушку «общей картины» попадают не только компании, планирующие поглощение или крупную структурную перестройку. Даже самым тщательным образом продуманная попытка модернизации рискует окончиться неудачей, если руководители высшего звена не учитывают того, как их решения отразятся на деятельности мелких производственных единиц, работников разных категорий, а также на отношениях с потребителями и поставщиками. Проект автоматизации GM, возможно, обернулся бы меньшей катастрофой, если бы топ-менеджеры компании начали его с изучения вопроса о том, что будет означать для каждого подразделения компании переход на автоматизированную работу. Rubbermaid еще глубже увязла в трясине неудач из-за того, что ее руководители, задавшиеся в конце концов целью избавиться от существовавших у компании проблем, попытались сделать это с помощью методов, к которым организация была абсолютно не готова.
Ни одно из этих крушений нельзя объяснить неумелыми действиями исполнителей. Каждое из них связано с появлением идеи, реализовать которую в данном случае было в принципе невозможно, вне зависимости от того, насколько блестяще выполняли свою работу менеджеры среднего звена. Стратегии, которые так убедительно выглядели во время обсуждения на высшем уровне, на практике оказались абсолютно неосуществимыми.
Просто поразительно, до какой степени руководители могут страдать от «синдрома общей картины». На протяжении многих лет объединенная Daimler-Chrysler, по общему мнению, демонстрировала весьма плачевные показатели. Потери компании составили величину, примерно равную сумме, которую ей пришлось заплатить за Chrysler Corporation. Но даже после того, как генеральный директор концерна Юрген Шремпп признал эти катастрофические последствия, он продолжал утверждать, что стратегия слияния «была стопроцентно правильной стратегией» (27).
Неожиданные конкуренты
Более очевидная ошибка, которая не позволяет организациям прогнозировать возможные изменения, - неправильная оценка конкурентной ситуации. Такую ошибку допускают главным образом руководители, которые убеждены, что компании, бывшие их основными соперниками в прошлом, останутся их основными конкурентами и в будущем. При этом они недостаточно серьезно относятся к новым игрокам, появляющимся на рынке, и не учитывают того, что мелкие конкуренты могут неожиданно превратиться в крупных. Очень часто именно так рассуждают главы компаний, на протяжении долгого времени занимавших лидирующие позиции в своем сегменте, или компаний, которые привыкли направлять все свои силы на борьбу с небольшой группой противников. Чем более организация сосредоточена на своих текущих конкурентных баталиях, тем менее она готова дать отпор новым соперникам.
