Следует учесть и тот факт, что люди с творческим складом ума могут просто не набрать нужное количество баллов из-за нестандартного подхода к вопросам. На многие должности в сфере сбыта требуются нестандартно мыслящие люди, которые могут сделать блестящую карьеру именно в силу своей самобытности. Однако такие люди редко укладываются в рамки неких усредненных характеристик, поскольку среднестатистический работник сферы сбыта не всегда обладает яркими творческими способностями.
Тем не менее, специалисты разработали много тестов, позволяющих определить значимые для деятельности продавца черты характера, например коммуникабельность, агрессивность, независимость.
Подобные тесты содержат много вопросов, для их проведения требуется много времени, а результаты зачастую дают информацию о некоторых чертах характера, которые не имеют никакого отношения к будущей деятельности торгового сотрудника. Поэтому в последние годы разработаны более узкоспециализированные тесты, выявляющие лишь те черты характера человека, которые имеют непосредственное отношение к его будущей деятельности в сфере сбыта.
Рекомендации по использованию тестов при наборе торгового персонала
Чтобы избежать проблем, связанных с тестированием кандидатов на вакансии продавцов, или хотя бы минимизировать их, придерживайтесь следующих несложных правил.
1. Результаты тестирования следует рассматривать лишь как один из многих факторов, влияющих на принятие решения о приеме на работу того или иного кандидата. Тестирование не заменяет и не отменяет других составляющих процесса отбора, таких как личное собеседование и проверка рекомендаций. Нельзя отсеивать кандидатов исключительно по результатам тестирования.
2. Тестировать надо лишь те способности и черты характера кандидатов, которые руководство фирмы считает – на основе тщательного анализа функциональных обязанностей работников – имеющими непосредственное отношение к данному виду деятельности.
3. Желательно использовать тесты с возможностью параллельной проверки объективности тестируемого. В этом случае при анализе результатов можно определить, насколько честными были ответы претендента и не пытался ли он схитрить. Например, во многих современных тестах предусматриваются контрольные вопросы, когда один и тот же вопрос в разной формулировке повторяется много раз в разных разделах теста. Если респондент отвечает честно, то все его ответы на такие вопросы должны совпадать.
4. Компания должна проводить эмпирические исследования, которые подтверждают (или опровергают), что тестирование дает точный прогноз эффективности работы кандидата на новой должности.
Глава 7. Обучение торгового персонала: цели, формы, методы и оценка результатов
В этой главе…
• Обучение новых и опытных сотрудников
• Формы и методы обучения
• Оценка эффективности программ обучения
Современные рынки характеризуются высокой конкуренцией и быстро меняющимися условиями внешней среды. В связи с этим большое значение имеет квалификация сотрудников отдела продаж, которую следует постоянно повышать, обучая их искусству продаж. Только в этом случае их работа с клиентами принесет желаемый результат. Тщательно спланированная и целенаправленная программа обучения – залог успеха продаж. Поэтому неудивительно, что тема обучения торгового персонала вызывает большой интерес у руководителей и владельцев бизнеса.
В этой главе мы рассмотрим цели и методы обучения сотрудников сбыта, а также методики оценки результатов; рассмотрим разницу в подходах к обучению новичков и опытных торговых сотрудников; обсудим, как оценить затраты на обучение и результативность.
Программа обучения должна решать следующие задачи.
• Обучение новых сотрудников навыкам, особенностям и наработанным методам сбыта для эффективного выполнения служебных обязанностей.
• Повышение квалификации опытного персонала для улучшения определенных показателей, выхода на новые рынки сбыта и повышения результативности.
• Переподготовка сотрудников, например, при переводе сотрудника в отдел сбыта из другого подразделения компании (один из способов подготовки собственных кадров).
На разных уровнях к торговому персоналу предъявляют разные требования. Например, менеджеры по продажам хотят, чтобы продавцы хорошо знали клиентов, быстро устанавливали контакты с потенциальными покупателями и развивали взаимовыгодные отношения с клиентами. Менеджеры по развитию рынка требуют, чтобы после обучения сотрудники сбыта могли грамотно и самостоятельно решать вопросы, возникающие в процессе работы с покупателями. Продакт-менеджеры требуют от торговых представителей глубоких знаний товаров, их технических и эксплуатационных характеристик и пр.
Рассматривая вопрос о выборе и реализации специальной программы обучения, надо в первую очередь ответить на такие вопросы.
• Кого следует обучать (новых сотрудников или основной состав)?
• Чему следует обучать персонал?
• Как организовать обучение?
• Как оценить результаты обучения?
Во многих компаниях новые сотрудники в обязательном порядке не только проходят программу обучения продажам, но и знакомятся с политикой, культурой и методами, принятыми в данной компании. Это означает, что программа продаж должна учитывать цели обучения для разных групп продавцов и методики обучения торгового персонала на разных этапах карьеры.
Организовать обучение всех сотрудников сбыта достаточно сложно. Это связано и с разницей в опыте работы, способностях к обучению и применению полученных знаний на практике, а также с экономической целесообразностью данного процесса. В настоящее время многие руководители предпочитают обучать новых сотрудников, чтобы в максимально короткие сроки повысить результативность их труда, или перспективных работников, способных приносить компании больше прибыли. У каждой компании могут быть свои критерии отбора сотрудников, нуждающихся в обучении. Однако как ни парадоксально это звучит, не всегда целесообразно инвестировать средства в повышение квалификации работников, которые давно работают в компании или демонстрируют высокие показатели. Как правило, такой сотрудник уже достиг своего потолка и обучение не даст ощутимых результатов, не случайно пословица гласит: ученого учить – только портить. Целесообразнее провести обучение сотрудников, обладающих значительным потенциалом, но которым недостает знаний и опыта.
