Толкование прошлого, попытки выяснить и понять, в чем заключалась ошибка и что привело к неверному решению или сбою при его воплощении в жизнь, составляют одну из главнейших забот менеджеров, занятых будущим.
Философ и дизайнер бизнеса Л.Б. Переверзев писал: «Часто то, чем занимается менеджер, сравнивают с путешествием, морским или сухопутным. Но если такие сравнения и правомочны, то сравнивать надо не с регулярно-торговыми рейсами из пункта А в пункт Б, а с весьма рискованной первопроходческой экспедицией вроде тех, что на заре капитализма приводили к открытию новых земель с залежами золота, драгоценных камней и прочих природных ресурсов, нередко дотоле вообще незнаемых, ждущих освоения и разработки энергичными и предприимчивыми колонизаторами. О подобном путешествии вряд ли можно говорить как о неуклонном движении к точно поставленной цели, ведь «цель» пока не локализована ни в пространстве, ни во времени, не специфицированы ее содержание и объем. Местоположение и предметный состав искомого выяснятся лишь после того, как будет обнаружено нечто достаточно ценное, чтобы дальнейшие поиски прекратить и начать что-то производить на основе найденного».
Сообщество потребителей должно вырабатывать требования к системам, инициировать создание отраслевых и межотраслевых экспертных структур, пример такого сообщества – ассоциация APICS в США. К сожалению, у нас степень самосознания еще не так велика, и предприятия, представляющие различные отрасли, с удовольствием наступают на одни и те же грабли по очереди.
Предприятие + Система = Новое предприятие + + Обогащенная система. Поэтому процесс внедрения КИС должен быть объединен и синхронизирован с хорошо продуманным и спроектированным поэтапным процессом реорганизации предприятия (две перестройки подряд никакое предприятие не переживет). Сегодня сложность КИС выставляют напоказ (миллионы строчек кода, сотни человеко-лет разработки), завтра эту сложность начнут прятать – удобный «пульт управления», красивый дизайн, минимально необходимое количество «кнопок», «рычагов» и «индикаторных лампочек».
Вспомним, как еще недавно так называемые системы обработки данных механизировали рутинный конторский труд, оставляя в неприкосновенности пирамидальную, строго иерархическую управленческую структуру. Была такая мечта – заменить учетчиков и экспедиторов автоматами. Потом пришло понимание того, что внедрение новых информационных технологий должно сочетаться с модернизацией организационных структур, построением более плоских структур, налаживанием горизонтальных связей между их элементами. В последние годы западные специалисты говорят о новой стадии, об инженерии знаний, которая ознаменована переходом от продажи готовых рецептов к прямому повседневному участию в проектировании, исследованиях и разработках.
К сожалению, законы маркетинга и рекламы навязывают примитивное рассмотрение многих понятий по схеме «есть/нет». Мне представляется, что успеха в перспективе добьются фирмы, которые научатся соразмерять ширину рекламно-маркетингового шага с прочностью и эластичностью «брюк», т. е. структуры, поддерживающей как саму систему автоматизации, так и ее пользователей в их развитии. Вольтметр и тот меняет цепь, в которой пытается что-то измерить. Здесь же речь идет о взаимодействии двух сложных развивающихся объектов – предприятия и информационной системы. Неужели же предприятие не поменяется, перемещаясь на фундамент серьезной системы? И неужели система останется прежней, вобрав опыт «посадки» на конкретное предприятие?
Отдельный вопрос – о сложности и гибкости. Простая система очень мало умеет, «игрушка» – говорят
про нее и вскоре выбрасывают, сложная система требует много времени для освоения, серьезных специалистов для поддержки, поведение ее не всегда понятно самим авторам. Да и многотомная документация отпугивает. Печатная и электронная документация должна стать структурированной и удобной, с тем чтобы на большинство возникающих в процессе работы вопросов можно было достаточно быстро и легко найти ответ. Вместе с тем надо понимать, что сложные задачи не имеют простых решений, и здесь необходим некий баланс. Такой же баланс нужно поддерживать и в плане развития системы. Как вы думаете: заплатит ли клиент за новую версию системы, если функционально она ничем не отличается от старой версии, зато обладает реальной «интероперабельностью» (т. е. может работать не только на платформе, которую использует этот клиент, но и еще на 10 платформах, которые он в глаза не видел и, скорее всего, не увидит)? Мне представляется, что в данном случае поставщик еще должен приплатить пользователю, если он любезно согласится перейти на новую версию.
Важно не столько время отклика системы на конкретный запрос пользователя, сколько время отклика производителя (поставщика) системы на стоны ее пользователя.
Очень важны компания-разработчик, квалификация ее кадров, ее заинтересованность в решении не только мировых задач, но и конкретных сиюминутных проблем конкретного заказчика. Мало клиентов – плохо, значит, система неоттестирована и будет «чудить» при первом удобном случае. Много клиентов – еще хуже: как обратить на себя внимание разработчика, доказать ему, что твои проблемы самые важные? И сможет ли разработчик, на ногах которого гирями висят сотни клиентов с их мелкими проблемами и капризами, обеспечить опережающее развитие системы?
К сожалению, тем, кто выбирает КИС, предстоит пройти еще огромный путь, не менее длинный и сложный, чем производителям КИС, чтобы научиться формулировать собственные требования и запросы, задавать разумные вопросы и выслушивать ответы.
Ситуация: сила образа
Один из известных торговцев винно-водочной продукцией пригласил автора посоветоваться, не купить ли ему мощную информационную систему SAP R/3. (Почему? Потому что эта немецкая система – мировой лидер, а мы тоже не лыком шиты!) Его не смущала ни цена системы и сопутствующих услуг, ни сложность ее внедрения. За первые несколько минут беседы автор выяснил, что директор имеет среднее образование и звериное бизнес-чутье. Разговаривать на уровне логики и аргументов в данном случае было бесполезно.
И тогда автор попробовал сгенерировать образ. «У вас, конечно, судя по масштабам вашего бизнеса и той машине, которая меня встречала, есть не один автомобиль. Какой из них вы считаете самым престижным?» – спросил он. «Наверное, “линкольн”», – сказал коммерсант. «А вы ездите на этом “линкольне” на свою дачу?» «Да что вы, – засмеялся бизнесмен, – у нас там такие дороги. Я езжу на джипе, но можно и на танке». И тут автор снова вернулся к теме беседы: «Внедрять сегодня SAP R/3 в бизнесе, подобном вашему, все равно что пытаться проехать на белом “линкольне” на вашу дачу».
