Хорошо это или плохо, но человеческий разум устроен так, что первым делом ищет компромисс. Мы делаем это практически каждый день. Когда коллеги собираются вместе обедать, они выбирают время, удобное для большинства – но не всегда для каждого из них. Когда семейная пара подыскивает себе новое жилье, они соглашаются на вариант, который в достаточной степени – но не полностью – устраивает их обоих. Решая, какой экран будет у нашего нового ноутбука, мы выбираем самый большой размер с учетом своего бюджета и физических данных (чтобы не был слишком тяжелым).
Но, несмотря на естественное стремление искать золотую середину, мы должны помнить о том, что в случае компромисса два противоречащих требования удовлетворяются только отчасти. Если же установить, что противоречие ложное, то можно устранить слабое звено и в полной мере выполнить оба требования с помощью поистине новаторского, революционного решения.
Давайте завершим эту главу еще одним небольшим примером, в котором противоречие сыграло положительную роль, устранив возможность компромисса.
Уличный ящик для хранения
В ноябре 1999 года компания Newell Rubbermaid никак не могла выбрать маркетинговую стратегию для своего нового переносного ящика, предназначенного для хранения вещей на улице. Она возлагала большие надежды на этот продукт, позволявший хранить диванные подушки и другие аксессуары для наружной мебели в герметичном влагостойком переносном контейнере.
Ящик собирался на месте, поэтому должен быть достаточно легким, чтобы покупатель мог донести его от машины до заднего двора или другого места, где планировалось его поставить. В то же время он должен быть достаточно тяжелым, чтобы противостоять сильным порывам ветра, которые могут его опрокинуть или гонять по двору.
Перед нами относительно простое противоречие. Оно напоминает ситуацию с антенной, когда опора должна быть легкой и тяжелой одновременно. Мы специально подобрали похожий случай, чтобы показать, что научиться устранять ложные противоречия можно и нужно. В следующий раз, когда вы столкнетесь с ложным противоречием, параметры могут отличаться, но к решению вы придете путем того же мыслительного процесса.
В обоих случаях (антенна и ящик для хранения) два противоположных требования связаны с одной и той же характеристикой (весом). Слабое звено в этих примерах тоже одинаковое – время. Уберите этот связующий элемент – и ложное противоречие исчезнет.
Идеальным решением – как в случае с антенной – был бы способ устранить проблему с помощью ее же источника (ветра). Если бы только ветер мог обеспечить нужный вес (точнее, энергию и давление), чтобы надежно удерживать ящик на земле. Нужно признать, что получилось бы красивое и изящное решение. Но, увы, такое возможно только в теории. На практике подобная система стоила бы дороже, чем сам ящик. И она была бы не только слишком тяжелой, но и не слишком надежной.
Но не отчаивайтесь. Замкнутый мир, как вы знаете, очень изобилен. В данном случае у нас гораздо больше ресурсов, чем только ветер.
Компания Newell Rubbermaid собрала творческую команду, и та с помощью методики систематического новаторского мышления решила проблему, разработав два отдельных блока: сам ящик и его основание. Чтобы основа была достаточно легкой для транспортировки и устойчивой после сборки, компания сделала ее полой. Покупатель мог наполнить ее песком или водой непосредственно на месте установки. (Заметили технику объединения задач?) Сосредоточившись на противоречии, компания сумела создать что-то инновационное в такой простой товарной категории, как ящики для хранения.
Научитесь любить противоречия
Многие из приведенных в данной главе примеров – поиски внеземного разума ([email protected]), индейки-парашюты, пылающие верблюды, безжалостные правители – несколько отличаются от ситуаций из деловой жизни, использовавшихся для иллюстрации в предыдущих главах. Но на одно принципиальное отличие мы бы хотели обратить особое внимание: принцип ложного противоречия используется в тех случаях, когда проблема или трудность четко сформулирована.
В главах 2–6 мы не думали ни о каких конкретных задачах. Мы просто хотели придумать что-то инновационное. Но, когда перед тобой армия разъяренных слонов, вооруженных острыми саблями, или когда не хватает определенного ресурса (вычислительных мощностей или парашютов), именно поиск и устранение ложного противоречия могут помочь превратить проблему в преимущество.
Зная, что большинство противоречий являются совсем не тем, чем кажутся, в проблемной ситуации вы теперь будете активно искать противоречие. Используйте этот подход для решения повседневных задач. Находя противоречия, вы начнете встречать их как добрых друзей. Быть может, вы их даже полюбите. В этом случае вы сделаете еще один гигантский шаг к пониманию того, что значит «мыслить „в рамках“».
Глава 8
Заключительные размышления
Мы создаем себе инструменты, а потом инструменты создают нас.
Маршалл Маклюэн
В 2008 году в своем эссе «Инновация для новаторов» («Innovation for Innovators») Роджер Смит писал: «Каким было величайшее изобретение двадцатого века и как мы используем его в веке двадцать первом? Может быть, это изобретение методов изобретательства?»
Нам тоже интересно. Ведь именно об инновациях мечтают руководители всех организаций мира. Что же их сдерживает? Почему всевозможные компании и учреждения так высоко ценят инновации, но не спешат вкладывать в них свои ресурсы?
Один из исполнительных директоров компании Procter & Gamble Дэвид Диджулио использовал эту «народную мудрость» в своей приветственной речи на Консорциуме передовых разработок по инновациям в 2007 году. Как ни печально, она характеризует позицию многих людей, которые говорят одно, а имеют в виду другое. Они говорят, что хотят перемен и инноваций, но на самом деле не готовы рисковать.
Рисунок 8.1
На своих лекциях по инновациям мы часто задаем присутствующим директорам два вопроса. Первый: «Насколько важны инновации для успеха вашей компании по шкале от 1 до 10?» Второй: «Насколько вы довольны уровнем инноваций в вашей компании по шкале от 1 до 10?»
В ответах на первый вопрос, что неудивительно, чаще всего фигурируют цифры 9 и 10. Это справедливо для любой страны мира и любой отрасли экономики. Никто не сомневается в том, что инновации – главный источник роста для любой организации.
Однако ответы на второй вопрос нас удивляют. Точно так же в любой точке мира и в любой отрасли экономики директора стабильно оценивают уровень инноваций в своей компании не выше 5. Мы каждый раз обращаем внимание аудитории на это несоответствие. Почему директора придают такое значение инновациям, но при этом настолько недовольны уровнем инноваций в своих компаниях? Ведь именно они стоят во главе своих организаций. Они обладают необходимой властью, ресурсами, профессиональными и личными амбициями и, как мы полагаем, управленческими навыками, чтобы заполнить этот пробел. Именно они, как никто другой в их организации, способны произвести те перемены, которые будут стимулировать новаторство. Но они не справляются.
А так быть не должно, потому что это нетрудно.
Путь вперед
Целью этой книги было прежде всего разрушить миф о том, что творчество требует выхода за рамки привычного мышления. Надеемся, теперь вы понимаете, что верно как раз обратное. Хаотичные мысли на отвлеченные темы редко приводят к созданию чего-то новаторского. Нам хотелось научить вас искать инновации «в рамках» и убедить в том, что самые инновационные решения часто прячутся прямо на виду, в самом продукте, услуге или процессе.
Мы не считаем процесс творчества неким священнодействием. И не верим в то, что способность к новаторству – это дар, которым ты либо наделен от рождения, либо нет. Мы убеждены в том, что новаторство – навык, овладеть которым может каждый. В этом смысле оно ничем не отличается от других навыков, приобретаемых в профессии и других сферах жизни. Как и прочие навыки, этот тоже совершенствуется по мере практики. В своей книге мы хотели приподнять завесу и показать вам удивительный мир, существующий прямо перед вами – внутри тех самых пресловутых рамок привычного мышления.
Методика систематического новаторского мышления дала вам все инструменты для использования творческих шаблонов, применявшихся на протяжении всей истории человечества. Теперь вам известны пять специфических техник употребления этих шаблонов в пределах замкнутого мира. У вас появились инструменты для нестандартного подхода к решению повседневных проблем и противоречий. Вы можете создавать инновации по собственному желанию. И это ваш путь вперед.
Круг пользователей нашей методики не ограничивается предпринимателями и конструкторами. Эти техники помогут придумывать что-то новое и нестандартное всем: и архитекторам, и четвероклассникам, и домохозяйкам, и старшеклассникам с синдромом Дауна. С чего бы вы ни начинали, с нашей методикой вы станете более изобретательными.
