Тезис раздела:
сотрудник должен сам принять решение о своем уходе, увольнение должно восприниматься как развитие.
Управление временем
Функция управления временем не менее важна для менеджмента, чем другие функции. Эффективное распределение времени экономит менеджеру до 80 % общих временны́х затрат на работу.
Для чего нужно сокращать нагрузку руководителя?
1. Для того чтобы он успевал выполнять все функции менеджмента, а не только «постановка задач» и «контроль».
2. Для экономии важного ресурса – энергии руководителя.
Освобождая себя от рутинной работы, ты получаешь время для более важных задач, возможно, стратегического направления. У тебя будет время на анализ и стратегическое изменение процессов. Если пренебрегать инструментами тайм-менеджмента, то управление будет ограничиваться двумя функциями, а энергетический ресурс быстро закончится.
Я постараюсь рассказать тебе об основных инструментах и правилах, которые помогут тебе эффективно оптимизировать время – свое и подчиненных.
Принцип Парето – математическая, эмпирическая теория распределения 80/20; если ее рассмотреть в разрезе тайм-менеджмента, гласит: за 80 % времени, потраченного на работу, человек выполняет 20 % работы, а за оставшиеся 20 % времени – 80 % работы.
Распределение Парето верно не только для времени. Например, 20 % людей владеют 80 % всех денег в мире, а остальные 80 % людей – только 20 % оставшихся денег.
Задача управленцев состоит в том, чтобы концентрироваться на важных задачах и тратить на это 20 % времени, а не 80 % времени на time killers и ловушки времени (см. об этом далее).
Время – единственный невосполнимый ресурс. Ценность времени именно в том, что оно ограничено.
В тайм-менеджменте есть инструменты, помогающие оптимизировать время, а есть вещи, которые мешают тебе и увеличивают продолжительность процесса.
Что помогает
Делегирование – один из самых эффективных инструментов управления временем. Делегируя, можно сократить временные затраты до 80 % и сконцентрироваться на важных и срочных делах. (Описание см. в разделе «Мотивация».) Делегирование ценно еще тем, что является также помогающим инструментом в функции «Мотивация» и «Развитие».
Правильное делегирование работает по формуле «отдал и забыл», следовательно, не отнимает время у руководителя и разгружает его от «рутинной» работы.
Если по SWAP-анализу рассмотреть деление дел руководителя на «важность» и «интерес», то получим следующую схему:
Делами неважными и неинтересными рекомендую не заниматься вообще, так как для работы они не пригодятся. Скорее всего, они нужны другим людям.
Интересные, но не важные дела – это time killers, проблема для тайм-менеджмента. Главное – воспринимать их только как отдых, а не как работу. Соответственно, время, выделяемое на них, рекомендую лимитировать. Более подробно я опишу эти дела в инструменте «Time killers».
Важные, но не интересные дела – «текучка», «рутина» для управленца, но без них никак нельзя, поэтому их необходимо делегировать. Они будут развивать и мотивировать подчиненных, а тебе – освобождать время для важных и интересных дел.
Важные и интересные дела руководителю необходимо делать самому, так как они способствуют его максимальной реализации. Если делегировать «рутину», то у босса останется время на другие функции менеджмента по управлению персоналом и на стратегический анализ процессного управления.
Self-motivation, или самомотивация. Ничто так не помогает управлять временем, как желание это делать. Взятый темп помогает еще больше ускориться, а маленькие победы дают мотивацию для больших побед.
Сотрудника и самого себя необходимо морально поддерживать, тогда работа пойдет быстрее. Не хвалить, а именно поддерживать.
Чтобы работать быстрее, необходимо иметь собственную мотивацию на выполнение задач или сосредоточиваться на наиболее важных и срочных, а главное, интересных делах. Описание и выбор этих дел хорошо показаны в матрице полковника Эйзенхауэра в начале ХХ века. Чтобы заниматься интересными делами, необходимо делегировать «рутину» подчиненным.
Матрица приоритетов, или матрица Эйзенхауэра. Чаще всего дела делятся по срочности и важности. Основой этой матрицы также можно считать SWAP-анализ, так как дела рассматриваются в двух измерениях (см. рисунок).
Матрица приоритетов Эйзенхауэра
Согласно этой теории, нужно выполнять дела начиная с важных, а не со срочных. Иначе руководитель нередко тратит время и энергию на срочные, но не очень значимые дела, вместо того чтобы заняться действительно важными вещами.
Поэтому имеет смысл сортировать поток «входящих» дел вначале по важности и только потом по срочности.
Срочные и важные дела (I группа) следует немедленно выполнять самому. Именно поэтому желательно, чтобы таких дел было поменьше.
Менее срочные, но важные дела (II группа) могут также стать срочными, если ими не заняться своевременно. Нужно не откладывая решить, нельзя ли делегировать эти дела одному из подчиненных? Это даст возможность уменьшить нагрузку руководителя и повысить мотивацию этого подчиненного.
Срочные, но менее важные дела (III группа) порой подавляют руководителя именно своей срочностью. Однако надо найти в себе мужество отказать срочным неважным делам, а заняться важными, если они есть. Имей в виду, что срочные, но неважные дела появляются, когда коллегам что-то от тебя нужно, чаще всего – помощь в решении своих личных задач. Они готовы оторвать тебя от дел, создав мнимую срочность.
Несрочные и неважные дела (IV группа) не следует выполнять вообще. Либо заниматься ими во время отдыха.
Важно:
важные и несрочные дела очень быстро становятся срочными и важными!
Отдых – как ни странно, также может быть инструментом тайм-менеджмента. Дело в том, что правильный отдых оптимизирует время. К тому же во время отдыха мозг переключается и тебя могут посетить отличные рабочие идеи.
Есть замечательная притча об отдыхе:
В финал соревнования лесорубов вышли русский и финн.
Дали каждому делянку леса и три дня сроку, кто больше сделает.
Русский начал рубить изо всех сил. Рубит и прислушивается, как работает финн. А тот то и дело останавливается.
«Конечно, я выиграю, – думает русский, – я же работаю больше».
