• Проверьте свои предположения в реальных условиях. Как могла Софья найти надежную информацию для решения? Сначала она должна была проконсультироваться с мировым экспертом по этому вопросу, то есть со своей коллегой, которая живет в Чикаго и ездит в Форт-Уэйн! Она должна была осторожно задать своей коллеге разоблачающие вопросы: что самое худшее в том, что она живет так далеко? Что ей не нравится в жизни в Чикаго? Сколько времени понадобится, чтобы обзавестись новыми друзьями, с которыми можно провести время? Но в описываемой ситуации ей будет трудно провести учинг: она, безусловно, может пожить неделю, ездя из Чикаго, но это довольно плохой вариант, со всеми трудностями ежедневных поездок и без радости завести новых друзей и начать новый образ жизни. Создается ощущение, что учинг будет «эмоциональным топтанием». Она должна или прыгнуть вперед, или, для своего душевного спокойствия, вообще позабыть о прыжках.
• Дистанцируйтесь перед решением. Софья думала о переезде в течение некоторого времени, и в конечном счете решение свелось к вопросу, готова ли она рискнуть. В Форт-Уэйне, возможно, было недостаточно одиноких мужчин, но он был знакомым и удобным. Мысли о Чикаго волновали, но там так много неизвестного. Что если она его возненавидит? Что если будет хуже? (Обратите внимание: здесь слышится эхо и простой экспозиции, и отвращения к потерям.) Однажды вечером за ужином коллега спросила ее: «Что ты посоветовала бы лучшей подруге, если бы та оказалась в такой ситуации?» И Софья не задумываясь ответила: «О, переехать в Чикаго!» Казалась, она сама была несколько шокирована тем, как легко выскочил ответ. Тем же вечером она написала своему начальнику записку с вопросом, согласен ли он на ее переезд.
• Подготовьтесь к возможной ошибке. Решив переезжать, Софья должна была продумать варианты на случай, если Чикаго не сработает. Одним из ее лучших ходов будет не продавать свой дом в Форт-Уэйне в течение испытательного срока, скажем 9 или 12 месяцев, а сдавать его в аренду, чтобы оплачивать ипотеку. Таким образом, в случае необходимости она легко сможет вернуться к своей прежней жизни. София также должна была получить «реалистичный предварительный взгляд на работу» от своей подруги в Чикаго: к каким недостаткам ей следует подготовиться? (Заметим, что она и раньше задавала своей подруге разоблачающие вопросы, поэтому у нее уже есть некоторая текстура.) И, наконец, она могла установить минные растяжки: если ей не удастся завести несколько интересных знакомств в течение первого года в Чикаго, она сможет сделать вывод, что ее проблема связана с образом жизни, а не с местом. При таком сценарии она может решить меньше путешествовать или приложить больше усилий, чтобы участвовать в общественной жизни в составе какой-нибудь волонтерской организации, церкви или профессиональной группы (а почему бы ей не подумать об «И, а не об ИЛИ» и не сделать и то и другое? То есть переехать в Чикаго и заняться общественной жизнью?).
Размышления о процессе
Мы неоднократно предупреждали о бинарных решениях наподобие «переезжать в Чикаго или нет», хотя здесь оно кажется оправданным (она изучила и отклонила другие варианты). С нашей точки зрения, серьезным фактором решения была необходимость дистанцироваться, чтобы яснее увидеть то, что важно. В ее случае вопрос «что ты посоветовала бы сделать лучшей подруге?» обеспечил ей дистанцию, в которой она нуждалась. В настоящее время она все еще планирует, но пока не переехала. (Может быть, ей требуется растяжка?)
Мастер-класс 3
Должны ли мы делать скидку на программное обеспечение?
СИТУАЦИЯ
Вы исполнительный директор по продажам программного обеспечения в компании. Ваш основной продукт – инструмент, который помогает клиентам более эффективно управлять интернет-взаимодействиями по обслуживанию клиентов. На сегодняшний день вы разработали хорошие опорные пункты для работы с высокотехнологичными клиентами, но старшие руководители вашей компании стремятся расширить продажи в государственные органы, работающие с большим количеством граждан. К сожалению, первые попытки продать программу в правительственные органы не впечатляли. Несмотря на шестимесячные усилия двух штатных агентов по продажам, они сумели продать программу лишь нескольким незначительным клиентам. Один из ваших торговых представителей, Том, неоднократно говорил, что вы должны снизить цены для государственных заказчиков. Но вы уже давно работаете менеджером по продажам и знаете, что продавцы всегда хотят снизить цены. Поэтому вы испытываете здоровый скептицизм относительно того, что снижение цен – правильный шаг.
Какие варианты?
Это ваша обязанность – что-то сделать для улучшения продаж на правительственном рынке. Однако не совсем ясно, какие варианты у вас есть. Вы ничего не смогли сделать, но для создания отношений иногда требуется время: возможно, чтобы усилия оправдались, просто необходимо больше времени. Или вы могли бы снизить цену прямо сейчас и посмотреть, сыграет ли это какую-нибудь роль. Пока не ясно, что еще вы могли бы попробовать. И эта неопределенность – часть вашей проблемы.
Как принять разумное решение?
• Расширьте свой выбор. Важно не оказаться в узких рамках жалоб Тома «снижать или не снижать» цену. Цена – не единственная переменная, которая объясняет, почему клиенты покупают. Какие еще варианты у вас есть? Если ничего не приходит в голову сразу, сделайте «леддеринг». Во-первых, загляните внутрь, на свои светлые пятна. Вы уже продали несколько программ. Что вы можете узнать из этих успехов? Затем вы можете подняться на ступеньку выше и посмотреть, как поступают другие компании, продающие программное обеспечение на правительственном рынке. Что срабатывает у них? Продолжая леддеринг, изучите любой продукт, который продается и корпорациям, и правительственным учреждениями. Каковы различия в конфигурациях и продажах? Может быть, вы узнаете, что государственные клиенты ожидают большей практической помощи, чем вы предлагаете своим технологически подкованным клиентам. Короче говоря, вы не должны сосредоточиваться на цене, пока не получите больше данных. Вам нужно больше вариантов и больше информации.
• Проверьте свои предположения в реальных условиях. Во-первых, проведите учинг. Дайте Тому возможность предложить существенные скидки одному или двум клиентам. Посмотрите, что произойдет. Зачем гадать, когда можно знать? Одновременно попробуйте рассмотреть противоположность: если вы предполагаете, что проблема в цене, ищите доказательства того, что проблема не в ней. Например, вы могли бы попросить других своих торговых представителей установить более высокую цену на те программы, которые включают большой комплекс услуг. Несколько экспериментов с повышением и понижением цен должны рассказать вам много нового. Одновременно соберите больше информации с помощью увеличения и уменьшения масштаба. Чтобы уменьшить масштаб, поищите третьих лиц, компании по исследованию рынка, например того, кто может вам сказать, делают ли обычно компании, продающие программное обеспечение, скидки для правительственных клиентов, и если да, то какие (это была бы разновидность «базовых ставок»). Кроме того, вы можете увеличить масштаб, посетив нескольких клиентов вместе со своими торговыми представителями. Личные встречи с клиентами и их отзывы дадут вам столь необходимую текстуру ситуации.
• Дистанцируйтесь перед решением. Вы еще не готовы принять решение. В первую очередь вам нужна более полная информация и больше вариантов. Например, если Том прав, вам, возможно, придется выбирать между конкурирующими основными приоритетами: должны ли вы снизить цены (снизить прибыли) ради создания базы государственных клиентов? Что является основным приоритетом: доля на рынке или величина прибыли? Стоит также прощупать своих руководителей и узнать их точку зрения.
• Подготовьтесь к возможной ошибке. Не приняв решения, трудно подготовиться к последствиям. Но почти всегда можно установить растяжки. Например, ограничение на эксперименты, которые вы проводите с продавцами. Вы могли бы поставить растяжку на работу с Томом – если вы разрешите ему делать скидки, но он так и не продаст программу в течение двух месяцев, вы оба согласитесь, что нужно попробовать другой подход.
Размышления о процессе
Чтобы соблюсти процессуальную справедливость в этой ситуации, важно, чтобы Том чувствовал: его слышат (хотя и не принимают его точку зрения автоматически). Дайте ему возможность подтвердить свое мнение. Однако как руководитель этих попыток, следуя теории Тома, вы не можете позволить себе отказаться от одновременного изучения других вариантов. Вы должны использовать мультитрекинг. Поиск нескольких потоков информации и проведение нескольких разумных экспериментов позволят вам выяснить, каковы лучшие варианты.
