Производство по системе «точно вовремя» имело и другие положительные последствия. Значительно сократились не только время наладки, но также косу и время цикла. Был ликвидирован склад. Поставку матрацев теперь осуществляли незамедлительно, а работники сбыта могли предлагать потребителям полный ассортимент продукции. Более того, устранение необходимости хранить готовую продукцию в течение долгого времени позволило также устранить такие проблемы качества, как пятна, грязь и выцветание красок.
Aisin Seiki – один из главных поставщиков автомобильных деталей и компонентов для Toyota Motor Company и участвует в ее системе «точно вовремя» многие годы. Тот факт, что компания преуспела в реализации этой концепции в такой далекой от автомобилестроения сфере, как производство матрацев, указывает, что методы и «ноу-хау» системы «точно вовремя» могут быть с равным успехом применены ко многим различным типам производственных линий. Компания Aisin Seiki внедрила эту систему также в производство промышленных швейных машин. Одновременно она предоставляет консультационные услуги, называемые системой менеджмента швейной продукции компании Toyota (Toyota Sewing Products Management System), которая помогает швейной промышленности решать проблемы проектирования, производства и управления.
Те, кто игнорируют эти новые тенденции, скоро окажутся неспособными выдержать конкуренцию, поскольку их соперники начинают получать преимущества благодаря внедрению этой замечательной системы производства. Они смогли бы преуспеть, если бы учли комментарии Тиэ Такаги, мастера компании Matsushita Electric Works, сделанные после того, как в компании была внедрена система «точно вовремя»: «Оглядываясь назад, в прошлое, я просто поражаюсь, как мы могли вести бизнес подобным образом. Способ, каким мы тогда производили нашу продукцию, – просто преступление!»
Всеобщее управление потоком[10]
Опираясь на двадцатипятилетний опыт внедрения кайдзен и бережливой логистики, Kaizen Institute разработал систему, которая была названа «всеобщее управление потоком» (Total Flow Management, TFM). Эта продуманная до мелочей модель обеспечивает планомерное внедрение производственной системы Toyota не только на производственном предприятии, но и на остальных участках интегрированной цепочки поставок.
TFM – это кайдзен-стратегия, которая опирается на создание вытягивающего потока. Такова новая парадигма, которая представляет собой оптимальный метод планирования и управления операциями и цепочками поставок любой компании. Перемещение материалов и информации в этом случае определяется заказами или объемом потребления и рассматривается в контексте цепочки поставок, начиная с конечного потребителя. Он покупает (вытягивает) продукты (материалы) в розничных магазинах, розничные магазины вытягивают товар у дистрибьюторов, дистрибьюторы вытягивают продукцию у компаний-производителей, компании-производители вытягивают материалы у поставщиков. Так выглядит поток в упрощенной цепочке поставок (реальная цепочка поставок включает много дополнительных звеньев до и после предприятия, изготавливающего конечный продукт).
По такому принципу функционируют все цепочки поставок Toyota – начиная с автомобильных дилеров и заканчивая поставщиками. TFM – это система, которая опирается на вытягивающий поток (поток единичных изделий, которые вытягиваются по мере потребления) и всеобщее участие в кайдзен.
Отправная точка планирования – ваша позиция в цепочке поставок. Ваша организация может быть производственным предприятием или заниматься распределением продукции. Применяя описанную модель, вы создадите систему вытягивания в собственной организации и подумаете, как распространить вытягивание на те звенья цепочки поставок, которые идут после вас. Этот элемент я называю поставками. Вы подумаете и о том, как включить в систему вытягивания те звенья, которые предшествуют вам. Этот элемент я называю снабжением. Принципы функционирования такой модели изображены на рис. 11-1.
[В соответствии с этой моделью] вы находитесь в середине цепочки поставок. Главная цель TFM – снизить общее время выполнения заказа в цепочке поставок. Показатель времени выполнения заказа – запасы на всех участках цепочки поставок. Сроки их перемещения могут измеряться днями. Уменьшение времени выполнения заказа позволяет устранить мýда в виде ожидания и создать поток материалов. Системы, процессы и стандарты, которые необходимы для создания потока, требуют усердия и тщательности, а их внедрение дает важные результаты:
• сокращение затрат;
• уменьшение оборотного капитала;
• повышение производительности;
• повышение качества;
• улучшение обслуживания потребителей и повышение их удовлетворенности.
Все это достигается за счет обеспечения потока на всем протяжении цепочки поставок, начиная с потребления. Мы увидим, что можно начать с размещенных заказов или пополнения товарных запасов. Необходимо создать поток единичных изделий, единичных контейнеров или палет и ускорить этот поток, используя замкнутые маршруты («молоковозы») при транспортировке (еще одно спорное решение, в которое трудно поверить многим менеджерам). В такой ситуации прогнозы служат не для формирования заказов на изготовление или распределение продукции, а для управления существующими мощностями.
Опираясь на поток материалов и информации, модель TFM существенно улучшает качество, снижает затраты и укрепляет дисциплину поставок, формируя в компании культуру кайдзен – непрерывного совершенствования, которым люди с энтузиазмом занимаются изо дня в день. Рис. 11-2 показывает взаимосвязь производства и систем внутренней и внешней логистики в контексте TFM.
На рис. 11-3 показаны три вида маршрутов вытягивания. Вы видите, что внешняя логистика имеет две симметричные составляющие – потоки снабжения и потоки поставок. Каждая составляющая требует обеспечить поток на приеме, отправке, замкнутых маршрутах и при вытягивании в логистике.
TFM: Преобразования в компании A
Компания A, которая входит в состав крупной транснациональной корпорации, производит бытовые водонагреватели и бойлеры. Созданная в 1977 году в небольшой европейской стране, эта компания – поначалу семейное предприятие – начала работать по лицензии корпорации. В 1988 году ее выкупила головная структура корпорации.
Семья основателей упорно трудилась, возлагая большие надежды на развитие своего детища. За 1977–1988-е годы компания стала ведущим поставщиком на внутреннем рынке, а ее торговая марка приобрела известность. Владельцы уделяли пристальное внимание качеству. Информация о дефектах заносилась в базу данных, созданную при поддержке местного университета, а поиск и устранение внутренних и внешних проблем, снижающих качество, много лет давали прекрасные результаты.
