Читаем без скачивания В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
В заключение хочется сказать несколько слов о посещении завода Motomachi, директором которого является г-н Тадзукэ.
Три главных впечатления:
— КАК НАС ВСТРЕЧАЛИ И ЖДАЛИ НА ПРОИЗВОДСТВЕ. Вы видите на фотографии несколько развешанных, оформленных щитов с надписью «Добро пожаловать на завод Motomachi», с российским и японским флагами, матрешками, песней «Катюша», которая звучала на все четыре конвейера сборочного цеха, причем запись старых годов. Было видно, как волновался господин Тадзукэ и как искренне докладывали и не скрывали ничего все руководители на производственных площадках.
За моей спиной вся столетняя история Toyota
— ЭТО ИДЕАЛЬНЫЙ ПОРЯДОК С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ 5С. Почасовая визуализация производственных процессов. Хорошая, простая схема технологического потока, из которой быстро понимаешь, что происходит в цехе. Реально работающая доска награждения. Уникальная планировка стрессового цеха и многое другое.
— ЭТО ТО, ЧТО НЕТ ПРЕДЕЛА СОВЕРШЕНСТВУ. Даже мы увидели ряд проблем. Например, нам показался слишком большим объем штамповочной продукции кузова в потоке. Оказалось, что на самом деле запас сейчас на 5–6 часов при норме 2 часа. Не вникали в детали, но этот сбой был связан с ситуацией в Тайланде, и нам честно показали сварочный поток, который еще в декабре 2010 года шел партиями по 10 кузовов, а новый поток единичных изделий по одному кузову начал осуществляться только с августа 2011 года.
10. От ПСР-компаний к ПСР-системе
Глобализация внешняя и внутренняя
16–17 ноября 2012 года проходила конференция «Люди Росатома». За неделю до этого в том же месте, в том же зале проходил форум «Лидеры ПСР».
Одной из тем, обсуждаемых на конференции, была тема разрыва оценок вовлеченности внешнего руководства (топ-100) и среднего звена (мастера, начальники участков, цехов и т. д.). Напрягала огромная разница в оптимизме оценок. Это касалось и открытости в общении, и карьерных возможностей, и адекватности признания достижений.
Когда за нашим столом на конференции шло обсуждение этого вопроса, мы пришли к такому выводу: проблема в разрыве целеполагания деятельности на разных уровнях управления, в отсутствии одного языка для общения по этому поводу. Да еще и болезнь «динозавра», когда при нашем количестве уровней управления сигналы слишком долго идут от «головы» до «хвоста» и обратно.
Как это преодолеть?
Отдельные горячие головы предложили такое решение: «верхи» (топ-менеджмент) надо дополнительно обучить работе с «низами», а «низы» — более конкретно проинформировать о напряженной работе и стараниях «верхов». Это еще одна «программа», еще одни «записи в КПЭ» — тем, кто должен это решать…
На фоне всего этого прозвучала, на мой взгляд, очень правильная мысль от руководителя ГК:
«Хотите вовлечь линейный персонал? Вовлекайте в принятие конкретных производственных решений. Они подчас лучше нас знают, что надо делать, чтобы что-то сработало»
Хорошо! А что может максимально обеспечить «разговор на равных» прямо на производстве и стать эффективным инструментом вовлечения? На конференции разговор в эту сторону не пошел. Но в кулуарах мысль прозвучала. Чтобы «подружиться» с линейными менеджерами, надо больше внимания оказывать реальному производству.
Татьяна Терентьева, кадры — замглавы ГК «Росатом», надежный партнер ПСР
Надо встречаться с бригадирами, мастерами, втягивать их в обмен. Вы нам — демонстрацию улучшений на площадке. Мы вам — демонстрацию того, что делаем, чтобы увеличить заказ, чтобы обеспечить всех интересной и важной работой.
Никогда заводской менеджмент не увлечется информацией о сложных переговорах за границей, о победах на поприще информатизации, о постоянных сложностях с инвестиционной программой, о сложностях дискуссии с ведомствами по поводу тарифов. Для них это другая жизнь. Вовлечение будет только от пристального внимания начальников к конкретным рабочим местам, к материальному и информационному потоку продукции.
Далее — из моих записок по итогам конференции, из соображений на предстоящий 2013 год.
«В предстоящем 2013 году „передовым отрядом“ такого взаимопроникновения между разными уровнями могут быть только проекты, нацеленные на снижение времени протекания процессов, себестоимости или улучшения качества основной продукции. В этой работе должны со временем участвовать все, а не только ПСР-подразделения.
Системная работа на производстве должна стать главным приоритетом для всех, когда:
КАДРОВИКИ отслеживают матрицы совмещения профессий;
ЭКОНОМИСТЫ — цели и все резервы по снижению себестоимости;
СЛУЖБЫ КАЧЕСТВА — цели по снижению брака;
ИНВЕСТИЦИОНЩИКИ — приобретение каждого станка через анализ загрузки существующего аналогичного не только на этой, но и на других площадках, в других дивизионах;
ЗАКУПЩИКИ отвечают за НЗП на входе, за поставки «точно вовремя» и т. д.
Все должны жить интересами производства.
Ошибка думать, что проекты ПСР — дело какой-то отдельной вертикали производственной системы. В Toyota или Boeing TPS и Lean — плоть и кровь всей организации.
Вертикаль ПСР со временем должна трансформироваться в специальный сервис, когда специалисты-практики высшей квалификации будут помогать всем линейным и функциональным подразделениям в достижении сложных целей, а не жить какой-то своей жизнью.
Это может быть некий «производственно-экономический МЧС», влияющий на скорости принятия решений по поводу улучшений на производстве. Именно таким подразделением в Toyota является OMDD (Operation Management Development Division), которым руководит господин Ниною.
Несомненно, это серьезный вызов и для первого лица госкорпорации. У легендарного главы Минсредмаша Ефима Славского не было таких сложных задач, связанных с внешней глобальной экспансией. Славский был сосредоточен на «глобализации внутрь». Он постоянно был на производстве, он знал поименно бригадиров, прорабов, экскаваторщиков. Сегодняшнему руководителю как разорваться между глобальной экспансией внутрь и глобальной экспансией вовне? Это одинаковый «космос».
И ведь на самом деле, дойти до каждого оператора (а это 97 % нашего атомного сообщества) — такой же «космос», как и дойти до каждого конечного потребителя нашей продукции в мире. Обеспечить оптимальный технологический цикл проектирования, конструирования и производства — тот же масштаб, что и продать продукт, обеспечить его гарантийное обслуживание на весь жизненный цикл. Разница в том, что «стрелка вовне» — это много политики, вплоть до первых лиц государства; а «стрелки вовнутрь» — политика внутренняя и не видна с внешнего поля.
А если на неподготовленную, не оптимизированную, не гибкую к изменениям производственную площадку бросить резко увеличенный объем заказов — нужны будут большие инвестиции, повышение зарплат
