Мы оказались на распутье. Нам было нужно принять решение, а до этого — подумать над несколькими важнейшими вопросами. Как должны строиться отношения между студиями? Могли ли Pixar и Disney Animation «цвести и пахнуть» независимо друг от друга, как отдельные, но равные партнеры?
В середине ноября 2005 года Джон, Стив и я встретились за ужином в одном из любимых японских ресторанов Стива в Сан-Франциско. В процессе обсуждения возможных сложностей слияния Стив рассказал историю. За 20 лет до этого, в начале 1980-х, Apple разрабатывала два персональных компьютера — Macintosh и Lisa, — и Стива попросили возглавить подразделение, занимавшееся Lisa. Он не хотел заниматься этой работой и признавал, что она не особо у него получалась. Вместо того чтобы вдохновлять команду, работавшую над Lisa, он, по сути, «обрадовал» сотрудников тем, что они уже проиграли команде Mac. По его словам, он лишил их всяческой мотивации, и это было неправильно. Затем Стив продолжил, что если слияние состоится, то «мы ни в коем случае не должны создавать у работников Disney Animation ощущение того, что они проиграли. Мы должны сохранить у них хорошие чувства в отношении самих себя».
Этому призван был помочь тот факт, что мы с Джоном относились к Disney с искренней любовью. Всю жизнь мы пытались соответствовать высокой планке Уолта Диснея, поэтому сама идея прийти в Disney Animation, вдохнуть живительные силы в эту компанию и вернуть ей былое величие казалась невероятно сложной, но ценной и значимой. К концу ужина мы пришли к согласию. Будущее Pixar, Disney и анимации как таковой засияет куда ярче, если мы объединим усилия.
Мы с Джоном хорошо понимали, какой шок наступит в Pixar после объявления этой новости. Все будут чувствовать себя примерно так же, как и мы сами, когда Стив впервые поделился с нами своей идеей в гостиной. Перед официальным объявлением о слиянии мы сделали все возможное, чтобы люди почувствовали себя уверенно и не ждали изменений к худшему. Затем с благословения Айгера мы принялись за создание документа, впоследствии известного под названием The Five Year Social Compact. Он представлял собой список на семи страницах, напечатанный с одинарным интервалом и перечислявший все, что в Pixar должно остаться прежним в случае слияния.
Некоторые из 59 пунктов документа описывали не только очевидное — компенсации, кадровую политику, отпуска и премии (пункт номер 1 оставлял за командой руководителей Pixar традиционное право награждать сотрудников премиями, если кассовые сборы достигали определенной отметки). Другие пункты были связаны со свободой самовыражения. (К примеру, согласно пункту 11, сотрудники Pixar вольны были писать свои имена и должности на визитных карточках, как сочтут нужным; пункт 33 указывал, что сотрудники Pixar сохраняют за собой право на «украшение личного пространства в офисах любым образом».) Не забыли мы и о популярных корпоративных ритуалах. (Пункт 12: «Вечеринки являются важным элементом культуры Pixar. В компании должны остаться привычные праздники в честь окончания работы над фильмом, ежегодное автомобильное шоу, соревнование бумажных моделей самолетов… летние барбекю, а также другие тематические мероприятия».) Отдельно говорилось о сохранении принципов эгалитарности. (Пункт 29: «Никаких выделенных парковочных мест ни для кого из сотрудников, включая руководителей. Место занимает тот, кто приехал раньше».)
Конечно, мы не могли с уверенностью сказать, что именно эти пункты сыграли ключевую роль в достижении Pixar профессионального успеха, однако мы серьезно относились ко всему вышесказанному и планировали развивать свои принципы и в будущем. Мы были не такими, как все, и полагали, что именно эта непохожесть стала причиной нашего взлета. Мы хотели оставаться такими и дальше.
На самом деле условия сделки определял и еще один важный фактор, о котором в то время никто не говорил. Он был связан с доверием. Совет директоров Disney был совсем не в восторге оттого, что из рамок контракта выпадал ключевой талант Pixar.
Представители из Disney опасались, что после покупки Pixar Джон, я или другие руководители можем оставить компанию. Они настаивали, чтобы мы все подписали контракты еще до завершения сделки по слиянию. Мы отказались. Основной принцип культуры Pixar состоит в том, что люди не подписывают формальных контрактов. Этот отказ, пусть и основанный на нашем глубоком убеждении, поставил сделку под угрозу. Pixar, в свою очередь, опасалась, что бюрократия Disney нечаянно уничтожит все созданное нами. Таким образом, обе стороны чувствовали, что подвергают себя значительным рискам. В результате в основу слияния было заложено признание того, что обе компании должны доверять друг другу. Каждая сторона несет личную ответственность за исполнение заявленных намерений — именно этот принцип позволил начать наши отношения.
В день заключения сделки Боб отправился в штаб-квартиру Pixar в городе Эмеривилле рядом с Оклендом. После подписания всех нужных документов мы уведомили о сделке фондовые биржи. Потом мы со Стивом и Джоном вышли на сцену в холле здания Pixar и поприветствовали всех наших 800 сотрудников. Это был важнейший момент для компании, и мы хотели быть рядом с коллегами, разъяснив им, как будут разворачиваться дела дальше.
Мы с Джоном и Стивом по очереди говорили о том, почему пошли на сделку — о том, что Pixar нуждалась в сильном партнере, и о том, насколько положительно это повлияет на наш рост, и о наших решительных намерениях защитить нашу культуру. Но на лицах собравшихся я видел вполне предсказуемое разочарование. Мы и сами были переполнены массой эмоций. Мы любили своих сотрудников и компанию, которую они выстроили, — и знали, сколь значительным изменениям дали сейчас толчок.
Затем мы пригласили на сцену Боба. Наши люди поприветствовали его с такой теплотой, что я почувствовал за них гордость. Сотрудникам Pixar Боб сказал то же, что и нам — что он всегда любил наше творчество и что ему доводилось переживать и хорошие, и плохие слияния и что он исполнен решимости сделать все правильно. «Disney Animation нуждается в помощи. У меня есть два варианта, — сказал он. — Первый — положиться на ее нынешних руководителей, а второй — обратиться к тем, кому я доверяю, кто уже доказал, что умеет создавать отличные истории и персонажей. Это Pixar. Обещаю, что культура Pixar будет под защитой».
Позднее, после часового общения по телефону с аналитиками, Стив и Боб приступили к выполнению своего обещания — объявили о закрытии Circle 7. «Мы совершенно четко понимаем, — говорил Стив, — что сиквелами, если они и будут делаться, должны заниматься те, кто принимал участие в создании первых фильмов серии».
Только ближе к концу дня у нас с Джоном и Стивом появился шанс перевести дух и подняться наверх в мой офис. Сразу же после того, как за нами закрылась дверь, Стив обнял нас и заплакал от гордости, облегчения и — скажем честно — от любви. Ему удалось дать Pixar (компании, которую он помог превратить из едва сводящего концы с концами поставщика оборудования в мощную анимационную группу) две вещи, необходимые для процветания — сильного корпоративного партнера в лице Disney и искреннего адвоката и помощника в лице Боба.
На следующее утро мы с Джоном полетели в Бербанк — в штаб-квартиру Disney. Нам нужно было пожать несколько рук и кое с кем познакомиться, однако главная задача — представиться восьмистам мужчинам и женщинам, работавшим на Disney Animation, и убедить их в том, что мы пришли с миром. В 3 часа дня мы прошли к звуковой сцене 7 — огромному пространству, заполненному аниматорами, которые стояли плечом к плечу и ждали нас.
Первым заговорил Боб. Он сказал, что приобретение Pixar должно восприниматься не как знак неуважения к сотрудникам Disney, а как подтверждение его искренней любви к анимации и отношения к ней как основному бизнесу компании. Когда очередь дошла до меня, я ограничился несколькими предложениями. Прежде всего я сказал своим новым коллегам, что компании пойдет лишь на пользу, если ее сотрудники будут искренне говорить о том, что думают. С этого дня у каждого сотрудника Disney Animation появилась возможность общаться с любым своим коллегой вне зависимости от должности и без страха неприятных последствий. Это было одним из основных принципов работы Pixar, однако я тут же добавил, что это — один из немногих случаев, когда я буду внедрять идею из Эмеривилла без предварительного обсуждения с ними. «Хочу, чтобы вы все знали: я отнюдь не желаю видеть Disney Animation клоном Pixar», — сказал я в конце выступления.
Я передал микрофон Джону, которого многие художники в аудитории считали родственной душой. Я чувствовал, что присутствие Джона поможет им успокоиться, и не ошибся. Джон произнес страстную речь о значении истории и развития персонажа и о том, насколько важно для результата, когда художники и создатели фильмов работают в атмосфере взаимного уважения. Он раскрыл, что в его понимании значит быть анимационной компанией, когда фильмы, рожденные в сердцах авторов, устанавливают с аудиторией истинную и глубокую связь.
