Исследователи нового типа проводят много времени, общаясь с потребителями, а не читая традиционные отчеты своих коллег. Такое общение дает глубинное понимание потребительских проблем, получаемое непосредственно, из первых рук, а не через отфильтрованные материалы пространных отчетов.
Преуспевающие предприниматели используют диаметрально противоположный подход. Их процесс исследований живой и интерактивный, он наполнен энергией, ошибками, ложными шагами и внезапными озарениями. На основании таких живых контактов предприниматели и выстраивают свой бизнес, решают проблемы потребителей, подбирая ключ к их энтузиазму, кошельку и лояльности.
Стратегическое мышление, ориентированное на потребителей, не является бесцветным и отстраненным. Оно подчас неординарно, противоречиво и динамично.
Почему так трудно мыслить, ориентируясь на покупателя?
Для менеджеров мышление, ориентированное на потребителя, затруднительно по двум причинам. Во-первых, менеджеры, особенно относящиеся к высшему исполнительному руководству, с богатым послужным списком, получили подготовку еще в то время, когда во главу угла ставилось производство продукции. Их долго учили главный упор делать на совершенствование выпускаемой продукции, увеличение рыночной доли и рост доходов. Они и стали-то топ-менеджерами только потому, что хорошо функционировали в прежней экономической ситуации.
Во-вторых, мышление, ориентированное на потребителей, затруднено именно тогда, когда компания действует успешно. Однако со временем центр тяжести любой компании смещается. Как показано на рис. 2.1, в предпринимательской фазе основной упор компании направлен на удовлетворение запросов потребителей. Особенно это актуально для малого бизнеса, который обязан с особым вниманием относиться к потребителям, если не хочет потерпеть неудачу. По мере того как компания растет, центр тяжести начинает смещаться в сторону достижения собственных целей компании. В фазе успеха указанный процесс смещения от запросов потребителей к интересам самой компании усиливается. И наконец, компания полностью зацикливается на самой себе: на своих внутренних бюджетах, внутренних ресурсах и внутренней политике. В таких условиях менеджерам весьма сложно задумываться о том, что волнует потребителей.
Рис. 2.1. Центр тяжести компании
Разверните цепочку ценности
Чтобы начать практиковать мышление, ориентированное на потребителя, менеджеры должны поменять направление движения по традиционной цепочке ценности (см. рис. 2.2). Традиционная цепочка ценностей начинается с ключевых компетенций компании, с ее активов. Далее она переходит к ресурсам и сырью, затем к формированию предложения, после этого к каналам распространения и, наконец, достигает потребителя. Таким образом, цепочка ценностей начинается с активов и затем изыскивает способы перевода этих активов в продукцию или услуги. Однако весь этот процесс должен быть поставлен с головы на ноги.
Рис. 2.2. Цепочка ценности
Мышление, ориентированное на потребителя, начинается с потребителя и достигает в конце концов активов и базовых компетенций. Такое мышление исходит из потребностей и приоритетов потребителей и выявляет оптимальные способы удовлетворения этих потребностей и приоритетов. Фактически в данном случае осуществляется обратный ход традиционной цепочки ценности, так что первым ее звеном становится потребитель, а все остальные звенья согласуются с ним. Менеджерам следует продумать следующие аспекты: (1) каковы потребности и приоритеты потребителей? (2) какие каналы смогут обеспечить удовлетворение этих потребностей и приоритетов? (3) какие услуги и продукты наиболее соответствуют таким каналам? (4) какие ресурсы и сырье требуются для производства продукции и услуг? (5) какие активы и ключевые компетенции необходимы для обработки ресурсов и сырья?
Перераспределите рабочее время менеджера
Выявление потребностей и приоритетов потребителей не может быть осуществлено в стенах вашего офиса.
Ключевая информация, необходимая вам для этого, находится на рынке, в офисе потребителя, на фабриках и складах, а также в его операционных системах. Такая реальность указывает на необходимость радикального перераспределения рабочего времени старших менеджеров.
В прежней экономике большая часть требуемой информации поступала из собственной вашей компании или из той отрасли бизнеса, в которой вы действуете. Сегодня необходимая вам базовая информация находится за пределами вашей компании (клиентская база и положение конкурентов) и за пределами вашей отрасли (отличные модели бизнеса, уже разработанные другими, способные помочь в решении стратегических проблем, с которыми сталкивается ваша компания).
К сожалению, исследованиями установлено, что руководители высшего уровня все еще тратят 70 % своего рабочего времени на деятельность в пределах самой компании. Оставшиеся 30 % уходят на действия вне компании, связанные с поставщиками, аналитиками рынка ценных бумаг, журналистами, благотворительными обществами, заседаниями советов в различных организациях и потребителями. В прежней экономике такое распределение времени и энергии менеджера было вполне оправданно. Однако в мире, где ценность все время смещается, оно себя больше не оправдывает.
Когда ценность из прежних моделей бизнеса перебрасывается в новые проекты, ориентированные в большей степени на потребителей, вы также должны пересмотреть соотношения работы «внутри» и вне. Проводите большую часть времени вне компании, взаимодействуя с потребителями. Причем не тратьте ваше время на потребителей, которые вас любят. Отыскивайте тех, которые наиболее капризны, упрямы, взыскательны и чаще других задумываются о завтрашнем дне.
Ни в коем случае не начинайте диалог с потребителями с вопроса: «Что мне необходимо узнать?» Задавайте другие вопросы, более точные, такие, например, как: «Что я боюсь узнать о собственном бизнесе?» Ответ на него даст вам самую ценную информацию о том, как вам следует изменить модель бизнеса, чтобы привлекать потребителей в будущем и, следовательно, обеспечить себе завтрашнюю прибыль.
Овладев искусством честного и творческого диалога с потребителями, вы всегда сможете открывать новые возможности для роста прибыли. Ваши конкуренты наконец забеспокоятся. В качестве примера покажем, как один из топ-менеджеров конкурента GE конспективно представил существенную деталь коренного различия между своей компанией (крупным поставщиком материалов) и GE:
«Распределение времени наших старших менеджеров выглядит следующим образом:
Расписание А
09.00 Встреча внутреннего характера
10.00 Встреча внутреннего характера
11.00 Встреча внутреннего характера
12.00 Ланч
14.00 Встреча внутреннего характера
И совершенно по-иному выглядит график занятости Джека Уэлча (Jack Welch) из GE:
Расписание Б
09.00 Встреча с потребителем
10.00 Встреча с потребителем
11.00 Встреча с потребителем
12.00 Ланч (вместе с потребителем)
14.00 Встреча с потребителем
Вариант Б превосходит первый во всех отношениях. Имея прямой доступ к потоку информации от потребителей, интересы которых постоянно меняются, менеджер получает важнейшие сведения, необходимые для его действий. Он своевременно узнает об основных приоритетах своих потребителей и выстраивает соответствующим образом вокруг них свой бизнес. Принимая решения, он всегда ориентируется на значимые для потребителя критерии.
Выявите приоритеты потребителя
Ценность любого продукта или услуги – это возможность удовлетворить приоритеты потребителя. Если выразить эти приоритеты в простых терминах, то под ними понимаются вещи, которые для потребителей настолько важны, что они готовы за них переплатить, а если не смогут получить их у вас, то ищут других поставщиков.
Потребительские приоритеты имеют множество различных составляющих, начиная от критериев покупки до системной экономики (см. рис. 2.3).
Рис. 2.3.Современная цепочка ценности
Каждый из указанных параметров вносит вклад в формирование приоритетов потребителя, когда он рассматривает возможность взаимодействия с поставщиком, свой вклад. Поэтому, чтобы понять потребителя, менеджер должен уметь задавать правильные вопросы правильным респондентам. В организации промышленного потребителя редко бывает всего один закупщик или единственный источник влияния. Чаще всего их много, и они разбросаны по всей потребительской организационной пирамиде.
При стратегическом анализе потребительских структур появляются проблемы, которые связаны не столько с недостаточным уяснением множества уровней, имеющихся в организации, но и с использованием различных методологий, необходимых для получения общей картины. Структура потребительских запросов, типов поведения, процесса принятия решений, ценовой чувствительности и предпочтений усложняется и становится похожей на полимерную композицию. В биологии ученые, изучающие молекулы, прибегают к рентгенокристаллографии (получению фотографий молекулы с разных углов ее обзора), что позволяет определить ее истинную структуру. В науке о потребителях необходим подобный подход.
