Компания построена по принципу бизнес-единиц, что позволяет обеспечить гибкость и мобильность при управлении. В московском регионе созданы три подразделения: Cash amp;Carry, дистрибуция, отдел по работе с ключевыми клиентами.Cash amp;Carry занимается розничной продажей товаров по оптовым ценам, дистрибуция работает с компаниями – дистрибьюторами товаров этой фирмы, т.е. эти два подразделения работают в одном секторе рынка. Поскольку приоритетными становятся те подразделения, которые приносят больше прибыли, то существует постоянная конкуренция между подразделениями, иногда достаточно жесткая, переходящая в конфликтные столкновения как между руководителями этих подразделений, так и между отдельными сотрудниками. Заработная плата работника напрямую связана с объемом заказа, поэтому конкуренция распространяется и на торговых представителей. Подразделения переманивают клиентов друг у друга, постоянно работая над новыми предложениями для клиентов, увеличивая поступления прибыли для всей организации.
Например, в организации «Градиент» менеджеры создали постоянную ситуацию конкуренции между подразделениями, что иногда приводит к ситуациям, перерастающим в конфликты между отделами. В результате каждая группа заинтересована в улучшении показателей своей деятельности, борется за новые формы обслуживания клиентов, что в целом улучшает показатели реализации продукции организации, повышает эффективность деятельности. Однако данная обстановка, сохраняемая длительное время, может ухудшить социально-психологический климат в коллективе, сказаться на атмосфере в организации, на самочувствии сотрудников, повысить текучесть кадров.
Интересный опыт
Весной 1999 г. компания «Вимм-Билль-Данн» (ВБД) стала разрабатывать перспективные планы своего развития за пределами России, как в СНГ, так и в странах дальнего зарубежья. После изучения рынка Центральной Азии (Казахстана, Киргизии и Узбекистана), инвестиционного климата в этих республиках, руководство компании пришло к выводу, что именно Кыргызтан их устраивает больше всего. В республике – политическая стабильность, неплохой экономический уровень, а перспективы развития агропромышленного комплекса в целом совпадали и с направлениями деятельности компании. Специалисты ВБД посетили заводы, изучили ситуацию на молочном рынке, на молокоперерабатывающих предприятиях и сельхозпредприятиях. Из всего списка молочных предприятий был выделен завод «Биш-кексут» как наиболее развивающийся, сумевший сохранить свои позиции в период кризиса. Руководство АО «Бишкексут» посетило Москву, познакомилось с деятельностью «Лианозовского молочного комбината», начались переговоры. Было просчитано несколько вариантов вхождения ВБД в капитал АО. ВБД был заинтересован в приобретении контрольного пакета акций АО.
Рынок киргизской молочной промышленности достаточно болезненно отреагировал на возможную потерю самостоятельности АО «Бишкексут» и появление такого сильного конкурента, как ВБД. Через некоторое время в переговорах наступила пауза и даже создалась конфликтная ситуация. В периодической печати стали появляться публикации о том, что обещанные инвестиции в размере 3-5 млн долл. так и останутся обещанными, да и такая сумма позволяет приобрести лишь одну линию по производству соков. Кроме того, не все направления деятельности у покупаемых предприятий соответствуют профилю ВБД. В результате цены акций АО «Бишкек-сут» резко подскочили.
Потребовались серьезные переговоры заинтересованных сторон (ВБД и АО) при участии членов правительства, чтобы сделка состоялась. Таким образом, вхождение ВБД в международное сообщество не обошлось без конфликтного противостояния. Для выхода из создавшейся ситуации был применен наиболее действенный метод управления конфликтами – переговоры, что позволило впоследствии преодолеть противоречия и начать успешное сотрудничество.
Если межгрупповой конфликт затягивается во времени или расширяется по составу участников, то это может негативно отразиться на общей результативности и привести к дисфункциональным последствиям: организация разобьется на враждующие фракции, всем будет уже не до работы, налицо – дисфункциональный конфликт, т. е. препятствующий нормальному функционированию организации.
5.7.2. Причины межгрупповых конфликтов
Причины межгрупповых конфликтов достаточно разнообразны и вытекают из особенностей межгрупповых взаимодействий, т. е. из взаимозависимости групп, используемой системы вознаграждений, статусных несоответствий (рис. 5.7.1.).
Рис. 5.7.1. Причины межгрупповых конфликтов
Зависимость групп может быть последовательной или пуловой, что по-разному влияет на возникновение конфликта. Пуловая зависимость возникает между подразделениями в рамках одной организации и не предполагает непосредственных контактов групп между собой. Рассмотрим пример.
На фабрике по поизводству мебели сложилась конфликтная ситуация между торговыми представителями и дизайнерами производственного отдела. Торговые представители, которые работают в крупных мебльных магазинах и общаются с покупателями непосредственно, столкнулись с падением объема продаж продукции из-за недовольства покупателей расцветкой используемых тканей и комплектацией поставляемой мебели. Представители производственного отдела считают, что они выпскают качественную мебель, используя труд профессиональных дизайнеров, а торговые представители просто не умеют работать, и это по их вине происходит снижение объема продаж.
Возникшая конфликтная ситуация выявила недостаточно проработанную систему взаимодействия между производственными и торговыми подразделениями, плохой учет пожеланий покупателей, что в целом привело к уменьшению объема продаж на фабрике, снижению прибыли.
Последовательная зависимость определяется производственной взаимозависимостью групп друг от друга. Завершение работы одной группы является началом работы другой группы. Пуловая зависимость вызывает меньше конфликтов, чем последовательная, в связи с тем, что меньше затрагивает интересы участников группового взаимодействия.
Другой причиной межгрупповых конфликтов выступает структура системы вознаграждения, что предполагает построение всей системы вознаграждения деятельности каждой группы вне зависимости от коллективного результата. Такое положение дел вызывает соперничество, различные предпочтения, несовпадение восприятия целей деятельности организации, значимости вкладов каждой из групп. В некоторых случаях руководство организацией использует данное положение для увеличения отдачи от групп, т. е. формирует функциональные последствия конфликта (как, например, в компании «Градиент»).
