Но функции продаж и обслуживания клиентов должны работать синхронно, с полным знанием того, что делает другая сторона.
Координация продаж и сервиса
Когда Джир Браун руководил консалтинговой фирмой SLC Consultants в Чикаго, он продвигал идею, что представители служб продаж и обслуживания должны передавать клиентам одинаковые «послания и имидж», иначе те будут сбиты с толку. Например, если сервисный сотрудник говорит клиенту, что такая-то модель снята с производства, а продавец пытается ее продать, покупателю будет трудно решить, кому верить.
Чтобы стимулировать намерение купить, сервис должен обладать следующими характеристиками.
Быстрое обслуживание
Сегодня во многих семьях все взрослые работают. У них нет столько времени на покупки, как раньше. Женщины работают, потому что их заработок важен для бюджета семьи, а по возвращении домой их ждут домашние дела и забота о детях. Поэтому они любят магазины, куда могут зайти, быстро все купить и выйти.
Сегодня в управлении человеческими ресурсами делается акцент на эффективности и производительности, и объем работы у большинства сотрудников вырос как никогда. Поэтому сотрудник любой компании, с которой вы ведете дела, высоко оценит вашу оперативность.
Надежное обслуживание
Если клиенты не могут на вас положиться, они предпочтут самообслуживание там, где это возможно. Если я сделаю все сам, рассуждает клиент, больше вероятность того, что я буду доволен. И эта стратегия в последнее время используется все чаще.
Возможно, не все клиенты так же сильно разочарованы в сервисе, как Джон О'Шонесси, профессор Школы бизнеса Колумбийского университета, но он утверждает: «Люди хотели бы полностью устранить личный элемент из всех своих операций точно так же, как хотели бы убрать из сигарет все канцерогены».
Вот что говорил Джон Дейтон, когда преподавал маркетинг в Чикагском университете: «Поскольку клиенты добровольно соглашаются брать на себя все больше обязанностей, происходит разделение продукта и услуги».
Приведем примеры того, как эта тенденция проявляется на практике.
1. На транспортных узлах люди предпочитают носильщикам багажные тележки, чтобы избежать потери времени, проблем и чаевых.
2. Покупатели в магазинах бытовой техники, обувных магазинах и заведениях быстрого питания охотно стали «сами себе продавцами».
3. В розничных магазинах появляются автоматы, которые после нажатия покупателем нескольких кнопок подают товар и выбивают чек, как в видеомагазине в торговом центре Crystal Court в Миннеаполисе.
4. Mervyn's, сеть из 267 универмагов с умеренными ценами, принадлежащая Target Corporation, ввела систему самообслуживания в отделах женской обуви. Теперь там стоят стопки коробок с обувью всех размеров. Сверху на каждой коробке стоит образец обуви. Только после того как покупательница подберет обувь, которая ей нравится и подходит по размеру, она обращается к сервисному сотруднику — кассиру.
5. Можно ли считать такой «сервис без сервиса» приемлемой альтернативой, позволяющей устранить плохой сервис без обучения персонала методам качественного обслуживания и одновременно увеличить продажи? Судя по всему, покупатели отвечают «Да».
6. На автозаправках ARCO покупатели сами заливают бензин в баки своих машин. Потом, если они голодны, они идут в круглосуточный магазинчик при АЗС, где сами берут с полки гамбургер. По пути к кассе они могут достать из холодильника пакет молока, и только в кассе они впервые встречаются с сервисным сотрудником. В 1974 г. на автозаправках с самообслуживанием продавалось всего 9 % бензина. Сегодня 80 % бензина в Соединенных Штатах заливают сами покупатели, 75 % водителей заправляются на АЗС с самообслуживанием. Полагаю, что главная причина, заставляющая людей избегать АЗС с полным сервисом, заключается в том, что они платят лишние 2–5 долл. за бак бензина, но никакого сервиса за свои деньги не получают. (Вспомните, когда в последний раз работник автозаправки протирал ветровое стекло и проверял уровень масла?) В 1979 г. прихоти клиентов банков удовлетворяли 9275 банкоматов. В 2001 г. их насчитывалось уже 217 000. Привилегия быть обслуженным настоящим, живым кассиром стоит денег, поэтому клиенты предпочитают банкоматы.
7. Но все больше клиентов считают даже поход к банкомату слишком утомительным. Если только им не нужны наличные, они переводят средства со счета на счет и проверяют баланс по телефону или через домашний компьютер. Интернет-служба «Prodigy» — совместный проект Sears и IBM, запущенный в 1989 г., — имела большой успех у пользователей домашних компьютеров, которые отныне могли проверять баланс и получать другие услуги, которые раньше оказывали только живые кассиры.
8. Авиакомпании Continental и Eastern на некоторых маршрутах дополнили агентов по продаже билетов билетными автоматами.
9. Постояльцы отелей все чаще проверяют счета и оплачивают их кредитной картой через внутренний кабельный телеканал. Пассажиры, берущие напрокат машины, по прибытии в аэропорт идут прямиком на стоянку, вооруженные распечатанными договорами аренды, даже не бросив «привет» сотруднику компании. Технология способна стимулировать у людей желание самообслуживания и, таким образом, увеличить продажи, поскольку сейчас американцы привыкли и к технологиям, и к самообслуживанию. Но помните, что люди могут разочароваться в идее самообслуживания, если она слишком сильно смещается в сторону high-tech. По мере автоматизации все большего числа операций людям начинает не хватать личного контакта и личного обслуживания — эту мысль высказал Джон Нейсбит. Его компания Naisbitt Group издает информационный бюллетень под названием The Trend Letter.
Если компания предлагает самообслуживание и сокращает персонал, то высококачественное личное обслуживание, которое обеспечивают оставшиеся сотрудники, и их профессиональное обучение становятся для нее даже важнее, чем для компании с полным сервисом.
Тем не менее я знаю множество фирм с самообслуживанием, которые полностью отказались от идеи сервиса: раз клиент не платит за сервис, то и не должен его получать.
Но сервис должен остаться, даже если он нужен лишь для того, чтобы помочь людям лучше обслужить самих себя.
Сервис не требует сверхъестественных затрат, но он требует постоянной и неослабной приверженности. Эту истину отлично понимают непревзойденные лидеры сервиса — Federal Express и Disney.
Преимущества, приносимые качественным сервисом, щедро окупают все усилия. Компания Achieve Global из Тампы (штат Флорида), оказывающая исследовательские и консультационные услуги, изучила сотни компаний и сделала следующий вывод: «Всякий раз, когда мы видели непосредственное противостояние двух конкурирующих компаний, неизменно возникала одна и та же тема: ориентированная на клиентов компания бросала вызов и опережала компанию, ориентированную на продажи».
Компании Disney, Federal Express… и, разумеется, автозаправочные станции Eastham's… знают секрет «ориентации на клиентов». И это не требует много денег, нужна всего лишь приверженность.
Глава 9. Мелочи имеют значение
КУЛЬТУРА И СЛАЖЕННОСТЬ В ОБСЛУЖИВАНИИ КЛИЕНТОВ
Где бы ни был я, одно и то же происходит:
Все на меня клевещут и злословят,
И я слышу слова, которых нет в Библии…
Но я все же пытаюсь сделать клиента… Счастливым!
Отрывок из песни Пола Саймона и Арта Гарфанкела
Приверженность руководства порождает высокую корпоративную культуру обслуживания так же верно, как луковица, посаженная осенью, дает цветок весной. Эта корпоративная культура, этот цветок, вырастающий из приверженности руководства, украшает и облагораживает сервисную среду. В такой среде великолепное обслуживание — норма. Данность. Традиция.
Корпоративная культура, которая создает условия для развития сервиса и вознаграждает за сервис, должна стать основой любой компании. Когда компания благодаря слаженной работе и постоянной приверженности достигает благодатного состояния расцвета сервиса, она начинает собирать щедрые плоды. И плоды эти — увеличение продаж и прибыли.
Качественный сервис должен стать составляющей корпоративной культуры. К этой цели должна стремиться каждая компания, если она искренне хочет сделать сервис важной частью своей стратегии.
Высокая культура обслуживания — результат тщательного планирования и разработки стратегии, о чем мы говорили в главах 3 и 4. Это результат последовательного развития всех элементов стратегии сервиса, от философии сервиса до конкретных инструкций по обслуживанию клиентов для каждой функции и каждой должности. Культура обслуживания — это основа качественного сервиса.
