Создание жары или света
Как мы уже говорили в главах 1 и 2, существует несколько констант в процессе непрерывного повышения производительности. Они применимы на каждом уровне и в каждой ситуации. Первая константа – это необходимость иметь причину для изменений, и это должна быть та причина, которую люди чувствуют интуитивно. В своем исследовании Джон Коттер приходит к выводу, что «изменение поведения менее связано с предоставлением людям анализа с целью повлиять на их мысли, чем посредством реальной картины, которая повлияет на их чувства (выделено автором)». Первая из его восьми стадий успешного крупномасштабного изменения – это создание чувства необходимости, которое, говорит он, «поднимает людей с диванов, выводит из бункера и делает их готовыми к движению». Чувство необходимости создает или жару, или свет – или и то и другое.
Делать все постепенно
Вторая константа процесса НПП – это постепенное, пошаговое развитие. Организационные изменения имеют место, когда люди меняют свое поведение и когда команды, в которых они работают, также трансформируют свое поведение. Ключевое слово здесь – развитие. В любой организации около 10–15 % людей воспринимают изменения, около 10–15 % упорно сопротивляются изменениям, а остальные 70–80 % не определяются, они занимают выжидательную позицию и ожидают, что произойдет. Чтобы внедрить НПП, надо начинать с тех людей, которые поддерживают изменения, надо помочь им продемонстрировать свой успех. С каждым успехом вы начнете вовлекать все больше и больше нерешительных людей. Успех очень привлекает. Все любят победителя и хотят быть частью выигрышного процесса. Если вы будете делать все шаг за шагом, вы привлечете все больше сомневающихся, которые от выжидания перейдут в лагерь приверженцев изменений, и создадите условия для непрерывного развития изменений.
Оставьте тех, кто сопротивляется, в стороне до тех пор, пока не создадите непрерывное развитие. Если вы вовлечете их в процесс, когда он еще не окреп, они сравнительно легко могут его прекратить. Но, представ перед явной необходимостью изменений, они или примкнут к вам, или уйдут навсегда.
Бенчмаркинг точки отсчета изменений
Третьей константой НПП является определение точки отсчета изменений. Вам надо установить уровень нынешней производительности и зарегистрировать поведение людей в данное время. Цель – непрерывное повышение производительности, а его можно достичь, если вы можете проводить постоянный мониторинг прогресса начиная с самого первого шага. Без отслеживания, основанного на четком измерении, изменение становится случайным. Пока вы не проследите, что вы делаете и какой от этого результат получаете, как вы можете узнать, что вызвало этот результат? Нас всегда интересуют причины всего, что происходит: почему происходит движение на фондовом рынке, почему происходят дорожные происшествия, уличная преступность, ожирение или все то, что уменьшается или увеличивается. Но редко устанавливается четкая связь между конкретной причиной и результатом. Являются ли алкоголь и наркотики причиной транспортных аварий или эти аварии происходят из-за мощных двигателей, неудовлетворительного состояния дорог, несовершенных навыков вождения или недостаточного количества полицейских? Очевидно, все это вносит свой вклад в результат, но до тех пор, пока вы не установите относительное влияние каждого из них, как вы можете определить, что есть главное, и сосредоточить свое внимание на этом вопросе?
Процесс НПП устанавливает точку отсчета на каждом уровне, начиная с индивидуального. Точно так же, как вы можете установить, что делает отдельный человек или делает команда в целом, вы можете подтвердить доминирующее поведение всего подразделения. Здесь, например, приводится доминирующее поведение восточноевропейской финансовой команды той компании, в которой работает Роберта. Разбитые на следующие четыре категории, они дают весьма ясную картину культуры данного подразделения. Она сосредоточена на результате, создает благоприятное место работы, где есть интерес и вызовы, оказывает поддержку людям и использует системы и процессы для координации и интеграции деятельности и результатов.
• Создание вызовов и чувства удовлетворения от работы:
– создание у людей чувства причастности к тому, что они делают, и желания работать;
– создание чувства радости от преодоления проблем;
– поощрение людей за поиск путей более эффективной работы.
• Сосредоточение на результатах:
– фокус на приоритетах;
– ответственность за все результаты;
– выполнение своих обещаний;
– рука на пульсе событий;
– выполнение того, что приносит видимый результат.
• Поддержка людей:
– вселение людям уверенности в себе;
– помощь коллегам;
– помощь людям преодолевать напряженность в работе;
– помощь людям учиться на своих ошибках;
– обеспечение отсутствия неудач из-за недостатка ресурсов;
– активное рассмотрение предложений и мнений.
• Процесс и интеграция:
– создание интегративных процессов и систем;
– взгляд на бизнес со стратегической точки зрения;
– обеспечение бесперебойной работы процессов для создания дополнительной прибыли;
– работа на перспективные цели;
– устранение процессов и процедур, препятствующих выполнению работы;
– изучение прошлого опыта с целью увидеть, чему из него можно поучиться.
Если восточноевропейское подразделение хочет изменить методы своей работы, у него сейчас есть та точка отсчета, от которой надо отталкиваться. Если оно приобретет конкурирующую компанию, оно знает, какие типы поведения ему нужны для укрепления этой компании изнутри, чтобы привести ее культуру в соответствие со своей собственной.
Сосредоточенность на поведении, которое можно наблюдать
Четвертая константа в процессе НПП – уверенность в том, что вы держите наблюдаемое поведение в фокусе. Поведение определяет производительность. Именно то, что люди делают, и является главным. Чем четче вы можете определить конкретное поведение людей и связать его с результатами, которые можно измерить, тем легче повысить производительность.
В этом процессе есть два элемента. Для первой части связи «поведение – производительность» надо сосредоточиться только на поведении, которое можно наблюдать и измерять. Если вы не можете этого проследить, значит, не можете быть уверены в нем. Намерение и действие – это две очень разные вещи. Замечания типа «Люди знают, что я хочу, чтобы они были готовы к значительному риску» не описывают поведения, они описывают намерения. Где было то поведение, которое дало нам это послание? Люди «знают» только тогда, когда поймут его. Сказать им, что они должны быть готовы пойти на риск, – это начальный шаг в процессе, но должно быть четкое, наблюдаемое поведение, которое подкрепляет послание.
