Читаем без скачивания Преодоление пропасти. Маркетинг и продажа хайтек-товаров массовому потребителю - Джеффри Мур

В период преодоления пропасти интересно следующее. Во-первых, налажены ли у канала особые отношения с нашим целевым клиентом основного рынка и оптимизирован ли он для их создания? Если нет, то его нужно вычеркнуть из списка возможных кандидатов, которые помогут нам преодолеть пропасть. Тем не менее, если речь идет о наиболее предпочитаемом нашим покупателем канале поставок, тогда нужно нацелиться на процесс из двух шагов: тактический союз для создания необходимых отношений и стратегический для получения максимальной выгоды в долгосрочной перспективе.

Во-вторых, следует рассмотреть, каким образом этот канал вписывается в нашу концепцию целостного продукта — стратегию работы с партнерами и союзниками? Чем меньше мы будем нагружать канал работой по созданию целостного продукта, тем больше внимания он сможет уделить продажам, а не поддержке. С другой стороны, чрезвычайно важно, чтобы клиент основного рынка получил целостный продукт, и нам придется пожертвовать объемами продаж ради работы над целостным продуктом. Так мы избежим разочарования клиента от незаконченного продукта.

Учитывая эти обстоятельства, более детально рассмотрим некоторые из самых заметных на текущий момент каналов поставки и степень их соответствия нашей непосредственной цели преодоления пропасти.

Прямые продажи

Исторически сложилось, что наиболее успешным каналом поставок в индустрии хайтек были прямые продажи. Так произошло в значительной степени потому, что этот канал блестяще освоила IBM, благодаря чему он и прославился, а затем стал доминировать в отрасли в 1960-70-х годах. Другие компании успешно повторили этот опыт: DEC и HP на рынке систем среднего уровня, Oracle и Computer Associates на рынке системного программного обеспечения, SAP и PeopleSoft на рынке программного обеспечения уровня предприятия, Cisco и Ascend на рынке сетевого оборудования.

Прямые продажи оптимизированы для создания спроса. В центре событий — продавец-консультант, который анализирует потребности клиентов, а затем (при поддержке команды специалистов по приложениям и технологиям) разрабатывает и предлагает решения, которые (после дополнительного обсуждения с покупателем и заключения выгодного контракта на поставку) превращаются в заказы. Так продавать очень дорого, издержки на продажи существенно влияют на цену продукта. Но при соблюдении двух условий такая система продаж работает более-менее пристойно.

Для клиента главное условие — получить достаточно широкий и конкурентоспособный набор предложений по приемлемым ценам. Если поставщик не соблюдает это условие, у покупателя возникает необходимость в контактах с дополнительными производителями. Но покупатель не готов тратить много времени и усилий на переговоры, так что разнообразие линейки продуктов имеет большое значение.

Для поставщика главное условие — предсказуемость объемов и уровень доходов. Поддержку деятельности одного единственного продавца-консультанта можно оправдать только потоком доходов от 500 тыс. до нескольких миллионов долларов, в зависимости от объема предпродажной и послепродажной поддержки. Допустим, наша квота — 1 млн 200 тыс. долларов. Это значит, что мы должны заключать сделок на 100 тыс. долларов в месяц. Если цикл продаж составляет от шести до девяти месяцев и если нам удается использовать хотя бы каждую вторую возможность для заключении сделки, нужно постоянно иметь в своем распоряжении либо от 12 до 18 клиентов, потенциально готовых потратить 100 тыс. долларов (что маловероятно), либо работать с меньшим количеством значительно более крупных сделок.

Суть заключается в том, что существует ценовой порог, ниже которого такой способ продаж перестает работать. Если мы разрабатываем проект стоимостью 500 тыс. долларов, то не можем продавать продукты, базовая цена которых не превышает 20 тыс. долларов. Оказывается, практикой установлен ценовой порог в 75 тыс. долларов, с возможными отклонениями, обусловленными уровнем необходимой поддержки, а также длительностью и предсказуемостью цикла продаж.

Еще один важный момент — контроль над клиентами или, если быть более точным, сотрудничество с клиентами. Отделы прямых продаж могут оказывать клиенту множество услуг, если не проиграют сделку на этапе рассмотрения клиентом предложений конкурентов. Для того чтобы эта система работала, по существу должна быть неконкурентная ситуация, т. е. негласное соглашение типа «я помогаю тебе, ты помогаешь мне», по которому производителям предоставляется ограниченная монополия при условии, что они ею не злоупотребляют и продолжают предоставлять качественные услуги. Это гарантирует высокую степень предсказуемости уровня продаж и снижает затраты на продажи.

В своем лучшем проявлении (в только что очерченных рамках) прямые продажи — оптимальный канал для хайтек. Также этот канал лучше всего подходит для преодоления пропасти. Тем не менее сейчас он подвергается резкой критике.

Во-первых, в ситуациях, когда производителям удавалось замкнуть на себя клиентов благодаря уникальности предлагаемой технологии, всегда существовал соблазн эксплуатации таких отношений за счет неоправданно дорогих соглашений на техническое обслуживание, а также установления высоких цен на последующие версии, якобы представляющие собой новые продукты. Это стало основной причиной возникновения движения за открытую конкуренцию, которое подорвало контроль производителей над клиентом, что, в свою очередь, снизило предсказуемость уровня продаж и поставило систему прямых продаж под угрозу.

Вторым последствием движения за открытую конкуренцию стал резкий рост соотношения «цена/качество» на рынке компьютеров, что повлекло за собой закономерное падение средней цены продажи. Ситуацию осложнил рост популярности NT, который стал вытеснять Unix с рынка недорогих серверов и уверенно продвигаться вперед. Это способствовало превращению платформы в товар широкого потребления и снижало возможность сохранения прежней маржи, которая обеспечивалась за счет дифференциации на основе уникальности технологии. По мере того как уровень цен падает, все сложнее и сложнее осуществлять прямые продажи. Это, в свою очередь, ложится тяжким бременем на компании, в которых отделы прямых продаж уже хорошо развиты (яркий пример — производители мини-компьютеров с северо-востока США): они должны обеспечивать все большее количество заказов, достаточное для поддержания прежнего уровня доходов, который необходим для содержания дорогого канала продаж.