Таким образом, важно, чтобы уже в первый рабочий день новичок четко понимал, что его ждали и ему рады. Ну, и естественно, у него уже в первый день должно сложиться представление о том, как он должен и как НЕ должен себя вести.
Следующий этап адаптации – НЕПОСРЕДСТВЕННАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ АДАПТАЦИИ. В этот период происходит не только обучение новичка, но и апробация полученных знаний на практике.
Так, продавец-консультант продолжает активно изучать ассортимент товара, начинает различать товарные группы, свойства и характеристики товара, активно взаимодействует с покупателями, получая опыт и первых успешных продаж, и первых фиаско. Новичок уже знает своих коллег «по цеху» не только в лицо, но и по имени, с некоторыми из сотрудников устанавливаются более теплые отношения. Кассир под контролем наставника (например, старшего кассира) заполняет кассовые книги, делает сторнирования, отчеты и т. д. Кладовщик, освоив всю необходимую информацию, начинает на одну операцию тратить намного меньше времени, чем это было в начале. (Например, исходя из нормы принятой в компании, кладовщик, за час работы, должен успеть подготовить к выдаче в торговый зал N-ное количество товара. Логично, что в первые дни скорость работы низкая. В конце адаптационного периода, она должна соответствовать заявленным нормам).
Завершающим этапом адаптации является ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОХОЖДЕНИЯ АДАПТАЦИИ (АТТЕСТАЦИЯ). Именно на этом этапе проводится оценка профессиональных знаний и умений, которые сотрудник получил в процессе работы в компании. Оценка осуществляется в соответствии с профилем компетенций. Так, например, при оценке продавца-консультанта будут оцениваться его умение продавать и взаимодействовать с покупателем, соблюдение корпоративных стандартов, а также знания товара, которым он торгует. По завершении аттестации, новичку предоставляется обратная связь об уровне его профессиональной подготовки, а также даются рекомендации в изучении тех блоков и вопросов, в которых он пока не силен.
А теперь мне бы хотелось сделать небольшое отступление и затронуть весьма и весьма важный аспект, имя коего – неоплачиваемая стажировка. В разных компаниях данное явление может называться по-разному, но суть от этого не меняется и заключается в том, что уже отобранному кандидату, но ещё не трудоустроенному, предлагают пройти стажировку в действующем магазине, аргументируя это тем, что претендент будет иметь возможность «увидеть работу изнутри», а уж после этого окончательно примет решение, нужно ли ему работать в данной компании или нет. Подобные неоплачиваемые «стажировки» официально не трудоустроенных сотрудников законодательно ЗАПРЕЩЕНЫ! Если Вы всё же решились пойти на нарушения, то примите хотя бы к сведению ряд существенных моментов, которые хоть как-то смогут Вас обезопасить:
– «стажировка» не должна превышать 4-х часов;
– для подобной «стажировки» выберете магазин-«середнячок» (Лучше выбирать магазин со средними продажами, а не магазин-флагман или аутсайдер. Почему? Если Вы пошлёте человека на «стажировку» в магазин-флагман, есть все шансы больше его не увидеть. Высокий трафик и интенсивность работы претендента (особенно без опыта) могут шокировать. Если же он попадёт в магазин-аутсайдер, то и четырёх часов будет достаточно, для того, чтобы сделать все необходимые выводы: делать в этой компании мне нечего, ибо в этом магазине ничего не заработаешь);
– психологический климат в магазине должен быть благоприятным (о последствиях, полагаю, говорить излишне);
– постарайтесь предотвратить доступ «стажирующихся» к документам и денежным средствам;
– попросите, чтобы «стажер» предъявил Вам свой паспорт (подстрахуйте себя на случай кражи);
– составьте перечень заданий, которые Ваш «стажер» должен будет выполнить в течение 4-х часов (Например, помогать выкладывать товар на полки или оформлять ценники. Главное, чтобы задания, которые Вы дадите, не были сложными).
Элементы системы адаптации
К основным элементам системы адаптации относятся:
– Welcome-тренинги (вводная информация о компании, ее истории, масштабе деятельности, структуре, продуктах, которыми она торгует);
– Регламент по адаптации, в котором изложена процедура (программа, план) адаптации, с указанием сроков, последовательности изучения того или иного материала;
– Положение о наставничестве;
– Положение о прохождении испытательного срока;
– Обучение на рабочем месте;
– Обучение вне рабочего места;
– Самостоятельное обучение;
– Итоговая аттестация (как правило, в конце испытательного срока).
Рассмотрим некоторые из элементов более подробно.
Welcome-тренинг, или «Добро пожаловать в компанию». Данный формат тренинга в корне отличается от стандартных тренингов, где участники отрабатывают какие-либо навыки. На welcome-тренинге участникам предлагается более детальная информация о компании (магазине). Цель такого тренинга состоит не только в детализации информации о работодателе, но и в формировании в новичке лояльности к компании.
Формат welcome-тренинга может быть:
– классическим (когда представитель компании проводит обучение с новичками, отвечая на многочисленные вопросы);
– в виде видеоролика или электронных курсов (в основном используется для обучения сотрудников, работающих в удаленных магазинах);
– комбинированным (т. е. используется как классический формат подачи материалов, так и электронные курсы).
Традиционно welcome-тренинги содержат в себе информацию, которую можно условно разбить на несколько частей:
О компании
– история создания;
– масштабы бизнеса;
– география присутствия;
– структура;
– миссия;
– корпоративные ценности (стандарты, политика);
– ценности;
– ключевые фигуры;
– планы на будущее.
О продукте
– основные характеристики товаров, которыми компания торгует;
– основные конкуренты;
– позиция, занимаемая компанией на рынке.
О возможностях
– о перспективах развития карьеры в рамках компании;
– политика вознаграждений;
Об условиях
– график работы;
– порядок выплаты заработной платы;
– наличие бесплатных обедов, оплачиваемый тренажерный зал;
– наличие служебного транспорта;
– ДМС и пр.
Продолжительность, а также частота проведения welcome-тренингов зависит от того, как часто в компанию принимаются новые сотрудники, и может составлять от пары часов, до нескольких дней. И если проводить welcome-тренинги может как HR-р, так и директор магазина, то к разработке тела тренинга лучше всего привлечь специалистов разных подразделений.
