Учет, аттестация, рационализация и планирование рабочих мест
Информационную базу для анализа уровня и совершенствования материальных факторов производства (предметов и средств труда), условий и безопасности труда обеспечивают учет, аттестация, рационализация и планирование рабочих мест. Знание этого процесса является непременным элементом профессионализма менеджеров, а его методология достаточно хорошо проработана и известна: в 1986 г. было утверждено Типовое положение об аттестации, рационализации, учете и планировании рабочих мест, на основании которого были разработаны отраслевые положения. Современный подход к персоналу требует активного участия самих работников в аттестации РМ. Приведем несколько определений элементов этой деятельности15.
Основные цели – повышение эффективности производства, качества продукции и рациональное использование производственных и трудовых ресурсов (ресурсный подход к персоналу) в организации за счет:
• ускорения роста производительности труда в результате приведения рабочих мест в соответствие с требованиями научно-технического прогресса, механизации и автоматизации производства, сокращения ручного и тяжелого физического труда;
• улучшения использования основных производственных фондов путем ликвидации лишних рабочих мест с устаревшим оборудованием;
• модернизации действующего оборудования, внедрения передовой техники и технологии и концентрации работ на этих направлениях, обеспечения сбалансированности числа рабочих мест и работающих, повышения коэффициента сменности работы;
• улучшения условий труда и техники безопасности на каждом рабочем месте, повышения культуры производства, содержательности и привлекательности труда.
Несмотря на общее падение промышленного производства в России, эти работы остаются актуальными хотя бы на стадии выявления резервов производства, возможностей организации производства той или иной продукции для рынка, выявления и реализации излишнего и устаревшего оборудования и производственных площадей.
Учет рабочих мест при проведении аттестации состоит в определении их числа, классификации по видам и характеру использования, категориям занятых на них работников, степени механизации и условиям труда и т. д.
Аттестация рабочих мест – это совокупность мероприятий, включающая комплексную оценку каждого рабочего места на его соответствие должному научно-техническому и организационному уровню, анализ достигнутого уровня производства, выработку решений о дальнейшем использовании рабочих мест и направлениях их совершенствования. Оцениваются также условия труда и техники безопасности на рабочем месте. По результатам аттестации каждое рабочее место относится к одной из трех групп: аттестованные, подлежащие рационализации, подлежащие ликвидации. Значительно расширяет рамки задач и возможности получения положительных результатов в процессе рационализации рабочих мест использование основных положений Теории обогащения труда в качестве оценочных критериев. Согласно этой теории16 сам процесс труда может стать привлекательным для работника в том случае, если он имеет, как минимум, следующие характеристики:
• ответственность работника за результаты труда;
• значимость, важность выполняемой работы, осознаваемую работником;
• определенную свободу в использовании ресурсов;
• наличие обратной связи – информированность об оценке потребителем результатов труда работника;
• возможность профессионального роста, развития потенциала работника;
• возможность контроля над условиями труда.
Рационализация рабочих мест представляет собой совокупность организационно-технических мероприятий для совершенствования рабочих мест и улучшения их использования. Действия могут быть направлены на повышение технического и организационного уровня рабочих мест, улучшение условий труда и техники безопасности. Все мероприятия обосновываются с экономической точки зрения, определяется их эффективность.
Планирование рабочих мест предусматривает расчет их оптимального количества и структуры в целях обеспечения сбалансированности с трудовыми ресурсами и роста производительности труда.
Положения об аттестации, рационализации, учете и планировании рабочих мест (как типовое, так и отраслевые) содержат подробные методики организации и проведения этих работ, расчета показателей, формы карт учета и паспортов рабочих мест рабочих и служащих.
Для привлечения работников к анализу содержания труда, аттестации и рационализации рабочих мест, выявления их мнения используются Анкета об исполняемых и желаемых полномочиях работников и Анкета исследования отношения работников к труду. Попутно отметим, что информационную базу для организации стимулирования работников и совершенствования кадровой политики получают с помощью исследований мотивации труда, потребностей работников, их ценностных ориентаций, социально-психологического климата в коллективах, оценок работниками качества трудовой жизни включая стиль руководства, чувство гордости за свой труд и свою фирму, удовлетворенность трудом и его отдельными факторами, системой стимулирования.
Если анализ содержания труда, профессиография, учет, аттестация и рационализация рабочих мест направлены на повышение эффективности труда на рабочем месте, на повышение удовлетворенности работника, то интегративную оценку состояния кадровой политики в организации позволяет получить анализ кадрового потенциала предприятия.
Анализ кадрового потенциала организации
Понятие и компоненты потенциала работника и группы были рассмотрены выше. Кадровый потенциал организации надо анализировать с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации, оценки адекватности персонала стоящим перед фирмой задачам и перспективам развития. Исходя из этого критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть подходящим, с точки зрения перспективы – не соответствовать новому видению организации. Так, Ли Якокка за 3 года вынужден был уволить 33 из 35 высших менеджеров компании Kraisler, поскольку, по его мнению и мнению профессиональных экспертов-психологов, они не соответствовали новому образу фирмы, новым условиям организации труда и управления. При этом в расчет брались и опыт предыдущей работы человека, и его потенциал в части приобретения новых навыков организации работы и руководства17. Кадровый потенциал организации должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения существования и развития организации. Если по каждому направлению деятельности есть ключевой специалист, а групповой потенциал его команды позволяет надеяться на благополучное решение проблем, это означает, что кадровый потенциал достаточен. Недостаточный уровень существенных для успеха качеств у персонала хотя бы на одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха всей организацией. Потенциал каждого работника и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом специфики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из них требований. Потенциал организации включает потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал, связанный с межгрупповым взаимодействием. Наличие объективных критериев для оценки адекватности персонала задачам организации – непременное условие анализа кадрового потенциала, в противном случае такой анализ теряет целесообразность, становится «учетом ради учета».
В сущности, анализ кадрового потенциала – постоянная задача службы управления персоналом. Этот процесс неизбежен на стадии разработки стратегии, бизнес-плана, в случае принятия решений, связанных с изменениями в бизнесе, структуре организации.
К примеру, инновационная стратегия организации предполагает особое внимание к творческому потенциалу работников (собственно, творческий потенциал требуется при реализации любой стратегии, поскольку способность к постоянному развитию, улучшению на каждом рабочем месте рассматривается сейчас как основное конкурентное преимущество организации). Возникает задача выявления творческого потенциала каждого работника, формирования проектных команд, перехода к принципам обучающейся организации или к развивающему управлению персоналом.
В свою очередь работа в команде требует компетентного распределения и полноты представленности ролей, хороших коммуникативных навыков людей, ориентации на сотрудничество, и работа на уровне команд также должна быть включена в программу реализации стратегии. Может потребоваться и обучение персонала, повышение его квалификации, переквалификация.
